肯德基品牌维护战略： 麦当劳与肯德基营销战略比较分析
在我们的记性中，麦当劳和肯德基不是脸对脸，就是肩并户。长期以来，它们对听好的垒圆筒冰激凌、辣鸡翅、鸡腿汉堡等同类产品的帮事，也早就为我们所津津乐道。但经过多年的比拼，如今这两大世界快餐业世头之间的战略差异越来越明显，看来它们开始找到各自的发展道路了。 一、肯德基 肯德基公司所属世界上最大的餐厅集团——百胜全球餐饮集团，集团内有包括分布在超过100个国家和地区的近 30,000 家连锁的世界著名的肯德基餐厅、必胜客餐厅、Taco Bell 餐厅。 肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地拥有超过11,000多家的餐厅。这些餐厅遍及80多个国家，从中国的长城，直至巴黎繁华的闹市区、风景如画的索非亚市中心以及阳光明媚的波多黎各，都可见到以肯德基为标志的快餐厅。 肯德基正是为了满足中国餐饮业发展的需求，于1987年进入具有悠久饮食文化的古都北京，从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。 1987年11月12日肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅， 而北京肯德基有限公司也是当时北京第一家经营快餐的中外合资企业。以北京作为一个发展的起点，肯德基在全国的发展就如同燎原之火。1992年时餐厅总数为11家，是当时在中国经营快餐连锁餐厅中数量最多的公司，到1995年，已发展到50家。 1996年6月25日，肯德基中国第一百家店在北京成立，这是一个里程碑，标志着肯德基在中国的发展进入又一个新的阶段。同年6月1日肯德基上海人民公园餐厅以近40万元的日营业额，刷新了肯德基全球单店单日营业额的历史记录。在中国，肯德基现在每天为近100万的消费者提供服务。 自1987年开业以来，肯德基在中国已售出24万吨鸡类产品，这些鸡原料都产自中国本地，粗略估计，肯德基在全国售出的鸡肉总量合，六亿二千四百万只鸡，如果将每只鸡首尾相连排列起来，相当于往返中国最北端的漠河到最南端的曾母暗沙36次的距离。 今天，肯德基的业务发展得到了中国消费者广泛地认可，有了很大的飞跃： 1999年根据专业的调研公司在中国30个城市16,677份问卷调查显示，最早进入中国市场的西式快餐——肯德基， 因其独有的美食和品质，被中国消费者广泛熟知和喜爱，被公认为“顾客最常惠顾的”名牌，名列前十名国际知名品牌的榜首。 2000年11月28日，肯德基在中国的连锁餐饮企业中领先同业，第一个突破400家，创国际快餐连锁业在中国开店数的之最。到2003年1月，肯德基在两年多的时间里，又在中国突破800家连锁餐厅。 至今肯德基在全中国设有32家肯德基有限公司，管理并经营着全国近200多个城市里850多家连锁餐厅，这样的发展速度和规模，使肯德基成为一家在中国发展最迅速的快餐连锁企业。 二、麦当劳 “麦当劳不仅仅是一家餐厅”这句话精确地涵概了麦当劳集团的经营理念。在全球麦当劳的整体制度体系中，麦当劳餐厅的营运是很重要的一环，因为麦当劳的经营理念和欢乐、美味是通过餐厅的人员传递给顾客的。然而餐厅并不是麦当劳这一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因为在它的后面有全面的、完善的、强大的支援系统全面配合，已达到质与量的有效保证，而这强大系统的支援当中包括：拥有先进技术和管理的食品加工制造供应商、包装供应商及分销 商等采购网路、完善健全的人力资源管理和培训系统、世界各地的管理层、运销系统、 开发建筑、市场推广、准确快速的财务统计及分析……等等。每一个部门各尽职能，精益求精，发挥团队合作，致力於达到麦当劳”百分百顾客满意”的目标。 麦当劳公司以经营快餐闻名遐尔。1955年，克洛克在美国创办第一家麦当劳餐厅的时候，其菜单上的品种不多，但食品质量高、价格廉、供应迅速、环境优美，连锁店迅速发展到每个州；至1983年，国内分店已超过6000家。1967年，麦当劳在加拿大开办了首家国外分店，以后国外业务发展很快。到1985年，国外销售额约占它的销售总额的1/5。在40多个国家里，每天都有1800多万人光顾麦当劳。 1990年，麦当劳在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅，开业当天无数市民举家前往，共享喜悦；随后1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的交易人次超过万人。从1992年以来，麦当劳在中国迅速发展。1993年2月广州的第一家麦当劳餐厅在广东国际大厦开业，开业当日的交易人次打破当时的麦当劳全球记录；1994年6月，天津麦当劳第一家餐厅在滨江道开业；1994年7月，上海第一家麦当劳餐厅在淮海路开业；1995年江苏第一家麦当劳餐厅在南京夫子庙开业，开业当天创下了全国麦当劳平均消费额的新纪录；同年7月武汉麦当劳第一家餐厅也在江汉路隆重开业；1999年12月和2000年8月，中国西部城市成都、重庆麦当劳餐厅分别开幕，开业当天，盛况空前，特别是重庆麦当劳开业当天的营业额打破了中国日销售历史记录；2001年8月，西安第一家麦当劳餐厅开业……。 相继数年间在各级政府的有关部门和中方合作伙伴的协助下，麦当劳已在北京、天津、上海、重庆等四个直辖市以及广东、广西、福建、江苏、浙... 收起回答肯德基品牌维护战略： 肯德基品牌在中国本土化营销中的4P策略
强烈鄙视楼上的观点，什么叫BAIDU上copy的呀，不是行家的看不出来的，我想问问题的哥们明年要毕业吧？这一定是一个毕业论文题目，最起码我感觉太想毕业论文啦…… 给你点资料吧，同命相连啊，我也要写毕业论文啦 肯德基中国市场的营销策略 肯德基全球推广的“CHAMPS”冠军计划即标准化服务，是肯德基取得成功业绩包括中国市场在内的精髓之一。其内容为：C:Cleanliness保持美观整洁的餐厅；H:Hospitality提供真诚友善的接待；A:Accuracy确保准确无误的供应；M:Maintenance维持优良的设备；P:Product 坚持高质稳定的产品：S:Speed注意快速迅捷的服务。 优雅的环境。整洁优雅的就餐环境是他们致胜的重要法宝。一进肯德基餐厅，就会给人以色彩亮丽、窗明几净、耳目一新的感觉，使就餐者身心愉悦，心情放松。卫生条件同样令人啧啧称赞，肯德基的餐厅设备呈系列化，并严格消毒，炊具均为不锈钢制作，绝不会让顾客为卫生问题而担心。在用餐过程中，只要有一处弄脏了，侍应生很快会打扫得干干净净，连厕所的清洁卫生，也搞得一丝不苟，怎么不叫人赏心悦目？ 过人的质量。快餐质量是吸引广大消费者的首要因素，也是企业立足市场的基础。快餐质量主要表现在用料是否考究，风味是否独特及制作是否精细等几个方面。肯德基的独特风味令世人津津乐道，其色香味俱佳的快餐食品让人喜爱有加，许多消费者特别是儿童只要去过一回，还想去第二、第三回，这是因为他们的质量确实让人无可挑剔。例如，“吮指原味鸡”。北京肯德基有限公司总经理刘建明说“吮指原味鸡”，是因为吃这种鸡块时，多汁的鸡块会顺着手指向下流，食者会因其特别味美而用嘴将其舔掉，所以得名。而肯德基的目标正是这样，努力给食者留下难忘的用餐体验。 周到的服务。服务是产品质量的延伸，没有良好的服务就没有销售，这一点在快餐业表现得尤为突出，肯德基对服务选题都十分重视。只要一进餐厅，就会有热情礼貌的侍应生笑脸相迎，提供体贴周到的服务，让你真正体验到当一回上帝的感觉。 为了给携带婴幼儿的父母提供方便，肯德基专门备有小孩子桌椅和肯德基儿童天地。顾客根本不需要为找调料、餐巾纸等鸡毛蒜皮的小事烦神，唯一需要做的是充分享受美味的食品和完善的服务带给你的无穷乐趣。良好的服务水准来自于高素质的员工。肯德基对录用员工都极为严格，并且对其进行经常性的培训，使其服务规范上水平。同时，有效的激励机制也是他们提高员工服务意识和服务水准的重要保证。 总之，“冠军计划”有非常详尽可操作性极强的细节，要求肯德基在世界各地每一处餐厅的每一位员工都严格地执行统一规范的操作。这不仅是行为规范，而且是肯德基企业的战略，是肯德基数十年来在快速餐饮服务经营上的经验结晶。 3、特许经营，利益共享。 “特许经营”是肯德基第一品牌策略成功的代表性策略，具有“中国特色”。肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，至今已超过20年，肯德基1993年在西安开始了加盟业务，目前肯德基已拥有近20家加盟餐厅。肯德基在中国市场的“特许经营”，其条件、模式、费用及特点大致如下： （1）特许人所应具备条件。南京肯德基有限公司行政管理部经理阮明说，特许经营的一个重要条件，即加盟者必须有经营餐饮业、服务业和旅游业等方面的背景和实际经验，也就是说，肯德基的特许经营店不仅需要加盟者拥有资金这一条件，还需要经营者本身具有一定的素质。 （2）特许加盟模式。肯德基目前在中国发展加盟店的方式不是让加盟者交纳加盟费后自行开店，而是让加盟者出资购买一间正在运营中并已赢利的连锁店。中国百胜餐饮集团部经理徐真说：“肯德基对特许经营加盟地有一定的选择，即非农业人口在15万至40万人之间，人均消费在600元以上的中小城市，而不是餐饮业的大城市。”同时，徐真还说：“肯德基在上海、北京、苏州、无锡和杭州五个城市是以合资形式的，其中牵涉到中外双方的关系，因此目前不列入考虑范围。” （3）特许费。新的加盟商将会被授权经营一家在营运之中的肯德基餐厅，每个餐厅的进入费用在800万元人民币以上（不包括不动产的购买）。进入费是一项转让费用，是购买一家成熟的且有赢利的肯德基餐厅所需的投资。 （4）合同契约。加盟经营协议的首次期限至少为10年。未来的加盟商必须自愿地从事肯德基加盟经营10年以上。 （5）培训。成功的候选人将被要求参加一个内容广泛的20周的培训项目，包括以下内容：《餐厅襄理》、《餐厅副理》、《餐厅经理》、《如何管理加盟经营餐厅》、《对总部的专门介绍》、《小型公司管理课程》。在培训过程中，未来的加盟经营商将承担自己的费用。有餐厅和行业经营经验的加盟经营商可以申请免去某些培训。 这种崭新的特许经营方式被肯德基称为“中国特色”，其实质，即在特许经营的严格规定背后，是肯德基总部和加盟店共同的利益关系。肯德基的成功取决于各加盟商的成功。这与国内一些只收加盟费，对投资者没有管理，没有培训的连锁店主比起来，肯德基强烈的品牌意识正是其成功的另一保... 收起回答其他答案:baidu一下是可以找到的 我记得原来有本书上好像是有的 我建议你不要问这种问题了 基本上是百度过来的
肯德基品牌维护战略： 肯德基的促销策略
肯德基促销策略一、 市场定位 a. 肯德基的市场优势在于清洁（clean）、快速（fast）、品质（）、服务（service）、价值感（value）。 b.肯德基的市场优势为商品的独特口味。 c.比萨的市场优势是，它是全家的快餐伙伴，以家庭成员为主要服务对象。 d.wa的市场优势为中式传统口味，并加上清洁的就餐环境。 e.cd以颜色管理为市场优势，并搭配小菜与牛肉为主的商品定位。 肯德基促销策略二、 行销定位策略 行销定位策略是行销成功与否的重要关键。由于所有的行销活动，包括销售、广告、促销、订价、商品生命周期、包装、配销及公共关系均以市场定位为依据。由麦当劳引进国际连锁企业的经营，呈现竞争白热化的市场态势，在这多变的市场与竞争激烈的环境中，惟有建立强而有力的行销定位策略，才能找出一条生存与发展的市场空间。 收起回答肯德基品牌维护战略： 如何进行品牌维护 如何进行品牌维护
（一）随时维护品牌形象的核心价值 品牌核心价值是品牌资产的主体部分，它让消费者明确、清晰地识别并记住品牌的利益点与个性，是驱动消费者认同、喜欢乃至爱上一个品牌的主要力量。品牌形象的维护，就是要求企业尽力地控制和掌握目标消费群对品牌的感觉和信念，根据目标消费群体消费需求层次的变化，随时把握消费者对品牌感觉和信念的变化趋势。充分利用那些能赋予和提升该品牌价值的感觉，同时消除那些不能使品牌核心价值与消费者生活方式产生互动，以及与市场环境变动相适应的感觉，随时根据消费者需求的变化对品牌核心价值进行维护。[4]不断维护核心价值的目的就是要凸显品牌形象的独特性。具有良好品牌形象的产品不但要在性能、形状、包装等方面满足消费者的偏好，更要在等级、身价和高雅形象上满足消费者的心理。 （二）不断提升产品质量 质量是构成品牌形象的首要因素，也是决定品牌形象生命力的首要因素。对企业来讲，对顾客负责任，是从产品的质量开始的。出色的质量才是赢得顾客、占领市场的敲门砖。没有一流的质量，就不可能获得消费者的信任，跟谈不上品牌形象的塑造。 以产品质量驰名天下的奔驰汽车，号称20万公里不用动螺丝刀。跑30万公里以后，换个发动机还可以再跑30万公里。在生产过程中，奔驰公司更是严把质量关，要求全体员工精工细作，一丝不苟。在产品检测上，为了绝对保持“奔驰”品质，奔驰公司在全球各大洲都设有质量检测中心，有大批质检人员和高性能的设备，每年抽检上万辆奔驰车。公司还有一个试车场，每年拿出100辆新车进行破坏性试验，以时速35公里的车速撞击坚固的混凝土厚墙，以检验前座的安全性。这是这样的质量文化，是奔驰这个品牌形象总是充满活力。 （三）不断创新 捷登设计总监Raymon曾说过：品牌形象的生命力一半来自创新。创新使品牌形象与众不同，让品牌生命中加入了无穷活力，是延长品牌形象生命的重要途径。 技术创新就是专门研究同类产品的新技术新工艺，不断提高产品的技术含量，开发新工艺，研究产品的市场生命周期和更新、改进、换代的时限和趋势，不断地发展产品有价值的特色，不断推出“热点”产品，保证产品旺盛的销售势头。市场竞争的激烈化，使产品生命周期缩短，今天的名牌，明天就有可能成为过时产品，被更具吸引力的新品牌所替代。世界已经进入知识经济时代，没有超越时代的现金技术，难以生产出高起点、高质量、高份额的产品，品牌形象就会沦为平庸，最终会失败。除了技术创新之外，企业还要进行管理创新，营销创新。后者是指不断研究市场消费需求，消费者购买行为的走势，消费者购买习惯的变化和消费流行动向，不断地在营销方式、价格、渠道选择、促销措施上推陈出新，引导消费，满足需求。 （四）诚信度管理 信誉是一个品牌能够在消费者心目中建立其“品牌偏好”和“品牌忠诚”的基本要素。 企业在产品质量、服务质量等各方面的承诺，使消费者对此品牌产生偏好和忠诚。良好的信誉是是企业的无形资产，可以增强品牌形象的竞争力，带来超值的利润。[5]诚信是企业的立身之本，没有诚信就没有市场。三鹿奶粉事件是造成整个行业的诚信危机，中国奶制品企业的品牌形象集体坍塌，企业道德形象在公众眼中发生质变，行业发展遭受重创。所以诚信给品牌形象带来的价值是不可度量的。一个诚信的形象，将维系客户的美誉度和忠诚度，为企业的可持续发展奠定坚实基础。因此，诚信应当成为一切企业的经营哲学基础，也应当是企业维护品牌形象的必要工作之一。 收起回答其他答案:品牌作为企业和顾客沟通的最有效最忠诚的载体，向来倍受重视。但品牌竞争力的形成却不是一朝一夕之功，很多品牌由于缺乏必要的前瞻性维护，在市场竞争中往往扮演了夭折的角色。还有很多企业由于缺乏对品牌理性建设的理解，一味的贪大求全，反遭市场淹没。由此可见，现代市场竞争，品牌维护不容小觑。了解价值核心 品牌建设是一个漫长的过程，这个阶段的商家广告投入，企业文化塑造，品牌竞争力分析，都将对品牌的成长起到关键作用。广告投入引导消费者对品牌进行认知，企业文化塑造使得品牌深度得以扩张并趋于人性化，品牌竞争力分析则使品牌的内涵得以转化为营销力，帮助企业达到市场或利润最大化目标。品牌一旦为消费者所广泛称道，就表示该品牌已经具有了一定的忠诚顾客群，品牌有了无形价值。进行品牌细分 和产品一样，品牌也存在着同质化现象，企业赋予品牌的只是臆造的所谓内涵。如现在很多的房地产公司，所售卖的房地产项目的全部诉求就是居住这一基本功能，而没有很好的体现项目的附加值。一些眼光比较独到的开发商，开始关注诸如环境、交通、教育、人文、升值等附属特征，并给予极力推崇，在开发成本相同的情况下，楼盘收益得到明显改善。这种现象说明在任何市场，企业不是没有作为，而是没有真正了解品牌建设的趋势，没有认清品牌同样可以用细分法则来促进销售。品牌延伸 一个谙熟市场营销法则的企业可以同时运做几个品牌，因为市场细分概念得到了广泛的认同。例如宝洁公司，洗衣粉的汰渍和碧浪，洗发水的飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣等。不同品牌针对不同细分市场下顾客需求的异质性，以满足各类需求而达到垄断或市场最大化目的是跨国公司常用手法。需求的层次性决定了一个品牌是不可以占据某款产品的各个细分市场的，派克制笔公司就曾经因为忽视这个问题而导致市场占有率和顾客忠诚度全面滑坡。派克用残酷的市场反馈买了一个沉痛教训。新品牌策略 在上世纪80年代以前，让美国消费者认为日本有高档车是绝对不可能的，虽然本田、丰田在美国占有一定的市场份额，但全是中低档车市场。日本车在消费者眼里一向是经济适用型的印象，这使得它与豪华车市场失之交臂。然而随着美国经济的发展，高档车这个细分市场迅速升温，而对于向来认为销售不赚钱就是罪恶的日本汽车厂商而言，不抢占这个市场就是傻瓜。日产汽车当时最好的品牌就是蓝鸟了，而且基本销往汽车工业极端薄弱的中国，要抢占美国市场，必须开发新的品牌，走出美国人对日产汽车现有品牌的低档模糊印象，全新高档车品牌凌志迎运而生。凌志从上市之初就着重对Lexus的豪华进行宣传，只是在很小的地方标明是日本生产，慢慢的美国人开始接受了Lexus这个新豪华车品牌，Lexus的新品牌策略得到了巨大成功。确定品牌属性 劳斯莱斯汽车的诉求是什么？尊贵、独一无二；而奔驰则主张豪华和科技；沃尔沃则以安全著称，诉求是“世界上最安全的车”；而保时捷作为跑车，更注重的则是速度所带来的全新感受和驾驶乐趣。可以看见，不同品牌的汽车，其品牌属性也大相径庭，没有任何一款汽车是全能的。巧妙的品牌联动策略 提起品牌延伸法则，大家应该是耳熟能详了。一个品牌被广泛使用在旗下的所有产品上，通过品牌的影响力感召力，迅速占领市场，不失为良机妙策。但由于担心把所有鸡蛋放在同一个篮子里的风险，考虑自身的抗风险能力，很多厂家还是慎用这一法则的。品牌内涵推敲 品牌维护的先决条件是，企业必须客观的认识自身的品牌内涵。杉杉是国内一个著名的男装品牌，有着很高的美誉度。就其本身而言应该是一个较中性的品牌，性别区分不太明显，作为著名的服装公司，杉杉集团却对杉杉延伸至女装品牌进行了反复推敲。经过大量的调查认证，发现其中文译名杉杉更适合男性服饰广告诉求，于是在女装品牌上就有了杉杉的新译名“法涵诗”，并很快成为女装市场的一朵奇葩。草原现象 什么样的品牌最长久？实际上并没有最长久的品牌，除非拥有品牌的企业在时时刻刻维护着自己的王牌。品牌的建立需要不间断的进行宣传，这其中包含了公共宣传。公共宣传不完全是进行广告的狂轰乱炸，也不是一相情愿的标榜自己的“最好”，而是让顾客随着时间推移而对品牌有更加全面和深刻的认知。有人说正确的品牌宣传应该是一种草原现象，没有人留意草的生长，当你发现时，往往已经是广袤草原了。由此可见品牌维护是从品牌诞生伊始的一项长期性工作，任重道远。及时危机公关 虽然细分市场客观存在，并影响着企业做出营销策略的调整，但有一点要认识到，多品牌策略并非适合所有公司。主力品牌之所以能在市场得以保存，因为它所占领的细分市场是总体市场份额中较多的一块，是保障企业实现发展目标的核心市场。由于企业在实力、营销水平方面的不均衡，一些企业是不适合采取多品牌战略的。企业的主打品牌还处于和顾客的磨合期，品牌影响有限，市场有限，而贸然设计新的品牌，是不理智的，后果不堪设想。另外还要注意所采用的品牌是否是企业的最大技术优势所在。危机公关对于品牌维护而言，也...
其他答案:品牌维护一是老调重弹，反复强化品牌形象和认知，二是推陈出新，以更新产品抢占市场，三是舆情监控。
其他答案:象是在品牌核心价值和品牌文化的指导下，通过设计品牌标识、选择品牌名称组合、定义品牌属性、制订品牌传播方案等各项品牌管理职能的执行，将品牌形象植入消费者心中。因此，饭店品牌形象的更新包括名称的更新、产品和服务项目的更新、形象宣传口号的更新、标志更新、品牌形象核心价值的再定位等多方面，品牌形象更新必须在严谨的市场调查的基础上进行，要在随时跟踪顾客需求变化的基础上做出形象变更的决策，以更好地满足广大顾客的需求。
3、创新品牌运营模式
掌握成熟的品牌运营和管理模式是品牌价值提升的关键，也是品牌生命力得以持续的重要手段。跨国饭店集团非常善于运用特许经营、委托管理、战略联盟等多种品牌运营管理方式成功地进行品牌延伸和扩张，达到提升品牌价值，获得持续的品牌竞争优势的目的。我国饭店集团必须学习和借鉴国际品牌运营模式的成功经验，通过进行周密的市场环境调查和分析，在充分了解饭店企业自身的资本实力和市场消费者的需求的基础上，选择与本企业的发展战略相吻合的品牌运营模式，以构建庞大的品牌结构体系，不断促进我国饭店集团品牌资产和价值的提升。
4、注重品牌的法律维护
所谓饭店品牌法律维护，就是运用法律手段，对饭店品牌的所有人、合法使用人的品牌（商标）实施各种保护措施，以防范来自各方面的侵害和侵权行为。饭店品牌法律维护的核心是商标权的保护。商标权的保护，是对商标专用权（经过注册）的法律保护。商标权保护问题，涉及到商标侵权行为，认定是否是商标侵权行为，应以商标专用权的保护范围为标准。
[u] 饭店管理该如何到位？
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饭店管理是为了实现某项活动的最佳目标，通过计划、组织、控制等手段，协调组织机构内的人员及其它资源，以期达到高效率运作的一项综合性活动。管理到位则是饭店管理绩效的重要体现。它是管理者通过自己的权力、知识、能力、品德及情感去影响下属共同实现管理目标的过程。整个饭店、整个管理层都希望通过实施有效的管理手段去实现组织的目标，完成既定的工作任务。但时常事与愿违，究其原因，其中与管理是否到位有关。管理到位的核心是管理者到位，管理者没有到位，服务到位、质量到位，营销到位，维修保养到位等都无从谈起。
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肯德基品牌维护战略：老乡鸡亏五亿、怒撕联名信的背后：一个让肯德基、麦当劳都害怕的对手！
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网页链接昨天天老乡鸡刷屏了。
具体是发生了什么事情呢？
前晚中式快餐第一品牌老乡鸡发布了一个五分钟的短视频，内容是董事长束从轩手撕员工员工自愿申请无薪的联名信。受疫情影响，老乡鸡估计要损失5个亿，但即使这样，束老板说“即使卖房卖车，也要让员工有饭吃有班上。”
大多数蹭热点的文章都在说很感动，很朴素，反差萌，接地气，还知道年轻人的网络埂。还有的就是盛赞束总是真正具有企业家精神。
作为营销公众号，我们就不讲那些虚的。因为明眼人一看就知道这是公关啊，不过这样的公关值得提倡，毕竟确实踏踏实实在做事。其实，像中餐的头部品牌，比如海底捞、西贝、太二、老乡鸡等品牌，对于他们来说，疫情的打击确实会让他们遭受损失，但是这么大的品牌势能摆在这，只要熬过了这一段时间之后，自然还是能够满血复活。
对于这些餐企来说，他们都有充足的现金流，即使没有的话，获得贷款也不会是件难事，所以工资是不可能不发的。那么，如何在疫情之下，把损失降到最低，甚至能够获得更高的品牌声量，那就是更好了。
这一点做的好的，前有西贝的贾国龙为行业发声，后有老乡鸡束从轩的怒斯联名信。都在危机之中扩大自己的品牌声量。西贝就不说了，公关活动是他们的拿手戏。但是，老乡鸡可能大家不太熟悉，其实老乡鸡也是营销的高手。
比如，老乡鸡一夜改名换门头，造成安徽人们的热议，瞬间把新品牌名字打入消费者的心智中；以及去年老乡鸡获得中式快餐品牌第一名，开启全国战略之路时，宴请全中国吃老乡鸡，又造成全网的刷屏，省去了多少的广告费。
很多人可能不知道老乡鸡是怎么登顶中式快餐第一品牌的。尤其是南方人，根本就没有听说过老乡鸡，一个没听过的品牌居然是中国中式快餐的第一名，你一定很诧异。
其实老乡鸡的目标远大，他要的可不是中式快餐，而是把“中式”两字去掉，人家的目标是对标肯德基、麦当劳，做快餐的第一把交椅，而且从目前来看，战略机会非常大。
我对束从轩束总其实非常的佩服，从肥西县的一碗老母鸡汤发展到现在的中式快餐第一品牌，束总在战略眼光、战略克制力上让人胆寒！一，肥西老母鸡（老乡鸡前身）业务模式的搭建
业务模式的搭建，一般来讲就是从需求、认知、成本、价格四个方面入手。
需求端：
快餐是麦当劳、肯德基西式快餐引入的概念，所以很多的中国式快餐学习的对象也是根据麦肯来学习的，典型的就是真功夫。
2003年的时候，中式快餐就是在人们的心中就是一个果腹的东西，根本谈不上健康营养；而这正是快餐店行业的机会。当市场上大规模引进成本低和生长期40多天的白羽鸡时，他们坚持饲养180多天才能出售的肥西老母鸡。
老乡鸡所用的肥西老母鸡，均经过两段饲养，先是由农户养殖120天，重量达到三斤二两后，再转移到老乡鸡自营的养殖基地。小鸡的重量不达标会影响品质，太重则无法整只放进炖锅，炖出来的鸡汤也不标准。
老乡鸡就是依靠着主打肥西老母鸡这种健康的土鸡这种概念为主打，进行宣传，凭借着180天土鸡+农夫山泉+21道程序炖制的一碗鲜美的鸡汤，稳稳地在市场中立足。
认知端：
你的产品好，就要大声地说出来，说出来还不够，你还要能够让顾客看得到，摸得着，把产品优势转化为认知优势。
老乡鸡在产品优势转化为认知优势上做的也很到位，如果你现在进入老乡鸡，在柜台就会发现一排的农夫山泉摆在显眼处，然后说我们家的老母鸡汤用的是农夫山泉。
其实，到底用农夫山泉会更好喝吗？这其实还真不一定，但是价值感就出来了，这就是认知优势。
成本端：
应该没有人会否认，一碗好鸡汤，源于一份好食材。但好的食材也会增加的产品成本，老乡鸡的优势之一就是全产业链运作，规模化之后成本可控。
老乡鸡涵盖了前端养殖、中端加工制造到后端烹饪销售，是一家全产业链公司。能够如此深度掌控供应链，是很多餐饮企业梦寐以求的。创办老乡鸡之前，束从轩已经是合肥地区规模最大的养鸡专业户，月均出售几十万只鸡。
价格端：
老乡鸡打击的是那些小餐馆，想要在产品、环境、服务上提升品质，在价格上不能太高，但也不会太低，单价在20-30左右。主要来讲，老乡鸡最好的成功是捕捉到了消费者需求，即使是填饱肚子的工作餐，也让你感受到健康营养。
二，走向全国，折戟沉沙
本来呢，束总在安徽好好发展，做一个区域品牌是非常好的。但是呢，创业者都有一颗征战全国的心，这就是可能就是创始人的情怀、使命。
作为餐饮品牌战略咨询顾问，我的客户中也不乏这样拥有情怀使命感的人，能够一个全国性的品牌，希望能够在中国餐饮的商业史上添上一笔浓墨重彩。
比如说我们一手策划的湘菜“没压力”品牌创始人吴总，在开创“没压力”之前，是做家宴品牌的，品牌名叫“一家人”。在当地已经是餐饮一霸，在家宴这个品类里，可以说打着灯笼都找不到对手。
但家宴的品类决定了只能在某个区域称霸，无法复制到全国。于是，吴总才有了开创一个新品牌走向全国的决心，他的目标是打造一个规模十亿的餐饮品牌。
其实，云味馆的创始人迟总就说过：一个人的收入过了2000万以后，干事业就不仅仅只是为了赚钱，也不是为了自己，更多的是为了成就他人。你赚钱赚够了，你底下的人呢？他们还想赚更多的钱，你想休息都不行！
但更多的创始人在自己生活富足之后，还是希望能够打造一个世人皆知的品牌，在这一点上束从轩也一样。
时间来到了2011年，老乡鸡有了134家直营店，想要走出安徽，走向全国的扩张之路，但是发展受阻，没有达到预期的目标。
餐饮品牌向外扩张受阻的原因，无非以下几点：
1，业务模型还没有完全搭建完成
2，品牌势能还不够高,
3，人才体系没有搭建起来
4，资源有限，创始人团队精力顾不过来……老乡鸡可能在以上几个方面都存在问题。
但无论如何，任何一个品牌走向全国扩张时，创始团队都要有清晰的战略规划，包含:
1，你的战略原点是什么？
2，你的战略目标是什么？
3，你的战略机会是什么？
4，你的战略定位是什么？
5，你的战略节点是哪些？
6，你的战略路径怎么走？
7，你的战略节奏怎么控？
如果创始团队没有清晰的战略规划，那么想要打造一个全国性的餐饮品牌简直是痴人说梦。那么，老乡鸡是如何规划品牌战略，从而走到如今的地步呢？
三，聚焦快餐，集兵安徽
2011年的时候，束从轩的老乡鸡不仅仅只是代表一个快餐，也是一个商业帝国，是一个集团。老乡鸡旗下除了快餐这一个业务之外，还有活禽专卖公司、农牧养殖公司、食品公司、家园公司。老乡鸡集团旗下的各个板块业务，并没有很强的协同效应。
但是一个企业的资源是有限的，你想要在各个业务都做的很好，那是不可能的。所以，我们就要想清楚老乡鸡战略原点是什么？做农牧养殖，还是快餐，还是食品？到底哪一个才是最大的机会点？在当时那个时候，可能你看哪个都是有机会的。
最终评估下来，快餐对于老乡鸡而言机会是最大的，也是效率最高的一个机会。一个是老乡鸡当时的规模体量具备全国扩张的基础；另外一个是快餐是除了火锅之外最大的品类赛道，完全可以成就百亿甚至千亿规模的品牌，比肩海底捞。
一旦确定企业的战略原点是快餐之后，那么其他的业务能剥离的剥离，能收缩的收缩。企业家的资源和精力都是有限的，确定战略原点就必须全力以赴的去做，将所有的资源集中于快餐业务。
其他的业务即使要做，也应该在快餐品类足够稳定之后，启动新的品牌去做。除了在业务聚焦快餐、剥离其他的业务，还把开在南京、上海、北京的门店全部关停撤回，收缩战线，确保企业的资源精力都放在安徽市场。
四，战略定位：安徽最大的连锁快餐
老乡鸡的战略目标是打造全国知名的连锁快餐品牌，成为快餐第一品牌，记住是快餐第一品牌，不是中式快餐第一品牌。
那么，想要实现这样的战略目标，老乡鸡能否有这样的战略机会呢？有没有这样的机会，意识看品类赛道够不够宽，天花板是否足够高；二是看你的竞争对手是否足够强，有没有非常强大的品牌。
第一点上面说过了，快餐的品类赛道足够宽，能够成就超百亿规模的快餐品牌；而当时比较强势的竞争对手有华南的真功夫、华北的老娘舅、西南的乡村基，但都没有一个品牌能够统一全国。
也就是说，老乡鸡想要实现全国快餐的第一品牌，是具备这个战略机会的。为了实现这个战略目标，老乡鸡第一个动作就是改名字。老乡鸡原来的名字叫做肥西老母鸡，这个名字如果只是在安徽省内，那绝对是一个好名字。
但是除了安徽省，这个名字就很一般了。原因有三个：
1，肥西老母鸡这个名字出了安徽省，没人知道这个是什么意思，这对于进入消费者心智存在很大的障碍。
2，肥西老母鸡中的“肥”字，给人以负面的联想，更不利于心智的接受。
3，肥西老母鸡一个是五个字，对于品牌传播角度而言是不利的，当地人称肥西老母鸡为“飞母鸡”肥西老母鸡这个名字在安徽省内具有非常高的知名度以及美誉度，把一个做了十几年的名字换掉，无论是从品牌资产累积的角度，创始团队的感情上都难以接受。
想像一下，如果你有100家直营店，品牌名已经沿用了十几年，大家也对这个品牌名非常的认知度，你会轻易的换掉名字吗？
这就是我佩服束总的地方，一旦想清楚企业的战略目标，即使放弃多年积累的品牌资产，也能够狠下心来，不顾其他高管团队的极力反对，说换就换，其战略执行力令人汗颜。
但换个名字也得有策略，老乡鸡的策略是在一夜之间把一百多家的门头全部更换，这直接引起了政府、民众的关注。有段子说：“连肥西老母鸡的名字都换了，我再也不相信爱情了”。
除了改名字，还把“肥西老母鸡”特色快餐重新定位为“安徽最大的连锁快餐”，并直接把这句话印在门头上。为什么是这样的一个定位？原因在于：我们要在顾客心智中构建产品特色。
大多数的餐饮人，还是从产品角度给品牌做定位，这在品牌的初期是可以的，或者说如果你的战略目标是一个亿一下规模的，你聚焦产品是没问题的。
但是如果你的目标是百亿规模的快餐品牌，那么从产品角度来看，是无法开创顾客的。而打造品牌的目的就是要在品牌层面构建心智上的差异化，从而开创顾客。而且品牌的每个战略阶段的机会是不一样的，品牌的定位也就不一样，没有什么“一战而定”的企业战略。
当时，老乡鸡已经有一百多个直营门店了，老乡鸡事实上已经是安徽省最大的连锁品牌乐。但是在消费者心智中却是没有认知的。这个时候，就要把市场优势转化为潜在顾客的认知优势。
用“安徽最大”这个信任状去捕捉、开创新顾客，拉动品牌发展。
对于消费者来说，他去吃东西的时候，很想知道我吃这东西可不可靠、放不放心。如果你告诉他这是安徽最大的，他瞬间就觉得这个肯定没有地沟油，吃起来应该比较可靠。
这就是心智的力量，这就是由外而内地看机会，而不是由内而外地找机会。
但是确定了“安徽最大的连锁快餐”的定位之后，顾客进店后真真实实感到各个方面比对手好一点点，但这一点就会被他看见。以前你做得好，他是看不见的，或者他觉得理所当然，或者没什么感觉。
现在顾客就在找理由，你为什么能做到最大，你这个最大好在哪儿，拼命地给你找存在理由。所以顾客体验稍微好一点，就会说，人家老乡鸡最大就是对的，服务这么好，米饭这么好，鸡汤就是好喝。
这就是心智，它是先入为主，有这个自我验证。
顾客要验证什么，你得先规范好，验证到我们期望他验证的点上去。如果你的心智优势已经打开，顾客心智在给你找存在的理由时，那么节奏一定要快。所以老乡鸡加速开店，全力以赴，做实做大“安徽最大”。
而加速开店和顾客对于老乡鸡的心智是匹配起来的，是一个良性的互处，你开的越多，他越觉得你大；他越觉得你大，就会越相信你越来越好，你各方面进化就越有实力。
所以此时的老乡鸡战略节奏上是毫不犹豫，全力以赴的开店，进一步坐实“安徽最大的连锁快餐品牌”。
五，走出安徽，决战全国
2012年的时候，老乡鸡只有134家直营店，营收刚破一个亿；战略定位“安徽最大”之后，集兵安徽快速开店，到2016年的时候，直营门店已经400多家店了，营业额增长了十倍。品牌层面：老乡鸡在安徽市场已经足够强大，而且有一定的忠诚度内部运营：经过五年苦练功，尤其是在省内的拓展，已经具备跨区域复制、团队管理和供应链管理等能力。企业资源：当老乡鸡在合肥足够强大的时候，它会像聚宝盆一样，源源不断地生产利润，为其攻城略地提供弹药。
这时候，老乡鸡要快速复制，全国扩张。那么，要思考的是老乡鸡的战略路径以及战略节奏应该是怎么样的？
所谓战略路径，就是你首先要攻下哪一个城市？走城市路线，还是农村路线？像海底捞的战略路径就很清晰，在安阳立足后、直取郑州，然后北上京都，在北京站稳脚跟后，再马上南征魔都。
其战略路径是先拿下高势能城市，拉升品牌势能，保持市场饥饿感，其他的市场的收割也只是时间问题。
但老乡鸡作为一个品牌，不具备社交属性，其战略路径就是要先打造规模，但是这个规模一定是建立在安徽区域之内，再这个区域之内形成品牌势能，然后再去开拓、收割其他的市场就比较容易了。
那么，当时老乡鸡率先攻打的城市是南京，因为南京离安徽很近，而且南京的市场有老乡鸡的原点人群，对老乡鸡翘首以盼。
2016年，老乡鸡进入南京、武汉之后，战略节奏也是非常的快，当然这个快与慢，要契合市场的情况。比如，我们的客户没压力湘菜品牌，在去年12月开出第一家店后，可能在半年才开第二家店，这个时候你的战略节奏就是要慢一点。
慢的原因就是你要测试模型，测试最佳盈利模式，测试后厨与前厅的匹配度，测试整个服务的体系搭建等。而一旦测试结束，模型确立，那么从第二家店开到第十家店，也许就不用到一年。
所以说，在战略规划上，在品牌的各个战略阶段，要把握好战略节奏，该慢的时候不能快，在快的时候又慢不得。
正是基于这样清晰的战略规划与战略定位，2019年10月，《2018年度中国品牌快餐企业70强》，老乡鸡登顶中式快餐第一名，但我相信这是老乡鸡的战略节点之一，他的目标可是麦肯，甚至全球快餐的第一名哦！
最后，我们总结一下，老乡鸡的成功之道：
一，战略定位：
从“有特色老母鸡汤”重新定位为“安徽最大的快餐连锁品牌”，再到“全国领先的快餐连锁品牌之一”
二，战略聚焦：
聚焦快餐业务，砍掉其他业务，收缩战线，撤掉南京、上海、北京的门店，集兵安徽，强势打造“安徽”战略基地
三，战略路径：
打造安徽区域强势品牌进入潜在顾客的心智，再攻打拥有广大原点人群的南京市场，迅速复制，做大定位。
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吾老湿：
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肯德基品牌维护战略：“倒版”麦当劳，19年开出10000+家店！一个“草根”中国快餐品牌的逆袭！
前段时间，华与华官宣了华莱士的新logo，酷似麦肯的新标志果不其然引来了网友的热情吐槽：
重返乡村风，感觉更山寨了，简直就是“倒”版麦当劳！
左为华莱士最新logo，右为麦当劳logo
“山寨抄袭”、“又土又low”.....自华莱士诞生起，这些“标签”就紧贴在它的身上，挥之不去并缠绕至今。
然而这却不能阻挡华莱士星火燎原般的扩张之势，这个诞生于福建的西式快餐品牌凭借着莽荒野草般的生命力，在短短不到20年间，覆盖20多个省市，拥有10000+家门店、10万名员工，在规模上成功碾压麦肯，成为中国体量巨大的连锁快餐巨头。
背负非议和荣光的“草根”华莱士，经历了一条怎样的逆袭之路呢？
19年开出14000家店
“草根”中国快餐品牌的逆袭之路！
从被指“山寨肯德基”到门店超1万家，华莱士实现了真正的逆袭。
餐饮规模发展到这个数字，早已不仅仅是产品、管理的问题，而是一种商业模式的胜利。
草根出身的华莱士凭借榕树一般的基因成长为一颗参天大树。
榕树的每一根树须只要触地，就可以独立成长为一株新榕，新榕再生新榕，最后独木成林。
1、模仿麦肯，是成功的第一步
2、精准定位，是成功的第二步
3、福建模式，是成功的第三步
4、整合产业链，是成功之上的进阶升级
这就是华莱士的四根榕树须。
一、成功第一步：模仿麦肯
“如果做不到创新，就从模仿开始”
如果做不到创新，就从模仿最成功的企业开始。
1994年，麦肯正式进入福州市场，毫不意外地吸引了大批顾客，甚至出现了把玻璃门挤破的盛况。
敏锐的福建商人迅速捕捉到其中的巨大商机，利用麦当劳、肯德基一时无法覆盖二三线城市的“时空差”，模仿他们的产品和经营模式，抢先在地级市、县级市开店，填补当地的市场空白。
“1998年至2002年，钱最好赚。”据从事该生意的宋先生回忆，当时投资约100万元就可在地级市开一家和麦当劳相当规模的餐厅，一个汉堡卖10多元，大家还排队，一般半年左右就可以收回投资。
但是单靠模仿的红利是短暂的。
华莱士2009年logo版门店
等到2001年1月8日第一家华莱士餐厅诞生的时候，市场就不行了，那时已经有本土汉堡企业做到了上百家加盟店的规模。
一开始，华莱士也是完全照搬麦当劳、肯德基的模式，经营面积达300多平方米，尽管来的小孩不多，但也设了一个大大的儿童乐园。
产品的定价也很高，汉堡卖8元至10元，可乐卖4元至5元，但华氏兄弟很快发现瓶颈所在：“单价是很高，但销量却很少，日均营业额只有2000元左右，扣掉成本不亏也不赚。”
华氏兄弟之前做的是皮鞋零售连锁店生意，他们一开始做华莱士就有连锁经营的想法，但他们深知，如果单店的效益没有解决，连锁扩张将无从谈起。
他们隐约感觉到，刻意模仿麦当劳是走不长远的，他们想降低单价以促进销售，但遭到了所有同行的强烈反对，大家都劝兄弟俩：“千万不能降价，汉堡就应该卖这么贵，大家都是这样卖的。”
二、成功第二步：精准定位
花了3年多，摸索出成熟的“平价汉堡”模式
十块钱的汉堡，现在看很便宜，但在二十年前，依旧是很多人舍不得吃的东西。
到了2001年8月18日，德克士在华莱士的斜对面开业了，成为险些压垮华莱士的最后一根稻草。
但有时候，企业的涅槃重生靠的就是向死而生。
华氏兄弟决定破釜沉舟，推出了“特价123”促销——即可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元，正面迎战德克士。结果，第一天的营业额由平时的2000元增加至4000元，第二天达到6000元，第三天突破8000元。
这次赔本卖吆喝的经历，引起了华氏兄弟的思考：
第一、说明汉堡、炸鸡产品本身是具有强大生命力和广阔市场的；
第二、必须正视中国的一个现实，80%普通市民的消费力还是有限的，10元一个的汉堡不是不爱吃而是吃不起。
“平价汉堡”在兄弟俩的脑海里生根发芽，并且迅速付出实践，调整企业战略，停止模仿麦当劳，探索走出一条适合中国国情的“平价汉堡”路子来。
在产品和服务上，尽量向麦当劳、肯德基学习看齐，在价格上，控制在他们的一半以下。
为了在确保产品品质的前提下有效控制成本，华莱士在门店选址上，主动避开租金昂贵的核心商圈和一级路段，选择入驻租金较低的二级路段和社区；
在经营面积上，摈弃“大而全”，不设儿童乐园，力争让每一平方米都产生最大效益；
在设备和装修上，统一采购、统一设计、统一装修，用流程来解决共性问题，以规模来压低采购成本；
在原料配送和产品加工上，严格按照规范流程来操作，避免因原材料过期和操作不当造成浪费；
在营销上，平价定位，扩大客源，薄利多销，快速流转……
“一天做10个汉堡要一口锅，做500个汉堡也是一口锅，把这口锅的固定成本平摊到每个汉堡中去，成本差异会有多大？锅是这样，座椅、店面租金、装修投入都是这样。”
华莱士用3年多的时间，逐渐摸索出一整套成熟的“平价汉堡”经营模式，让广大市民能以更实惠的价钱吃到更美味的汉堡，享受更便利的服务。
三、成功第三步：福建模式
低成本、高效率的合作联营，实现内生式增长
连锁经营绕不开直营和加盟，这也是摆在华莱士面前的最大问题。
华莱士最初选择了更省钱省力的“加盟”，但很快就叫停了，这些店不盈利，盈利的竟落得分道扬镳的结局。
“自己赚2万元，加盟商却要亏20万元，从社会投资来看负18万元，参照巴菲特的价值投资理念，这种模式不产生价值，不能再走下去。”
加盟的路子走不通，传统直营显然也不现实，自己一家店一家店地去开，速度太慢不说，店越多管理成本越高。
华莱士2016年logo版门店
华莱士绞尽脑汁终于创造出了有别于直营、加盟的第三条路—合作联营，后来这种模式被福建地区的企业广泛使用，逐渐走出全国，因此也被称作“福建模式”。
简单来说就是华莱士鼓励有经验的老员工组成一个个团队，分派到各省市独立开发市场，团队自主寻址开店、自主经营、自负盈亏，公司在统一门店装修、品牌运作、物流配送、员工培训、产品研发等方面给予全套支持。
另外，在背后最为关键的店面股份问题上，开发团队根据每个人对门店经营的贡献度来分配比例，集体持股、交叉持股，最终形成了华莱士的共赢文化。
所以，华莱士的门店不是某一个人的，而是属于一个团队的。
其中有人找店址，有人抓经营，有人管后勤，分工虽不同，但利益相捆绑，比股权激励来得更现实，更有效地发挥了每个人的主人翁精神，大家齐心协力把生意做好。
通过这种内生式增长模式，既保留了传统直营模式的统一性，又发挥了加盟模式的自主性和利益激励效应，最终形成了低成本、高效率的商业扩张模式。
四、成功第四步：拼供应链
整合产业链，是成功之上的进阶升级
连锁企业拼到最后，无一例外落到供应链的拼杀，谁的供应链强大，谁的效率就更高，获胜的筹码也就更大。
华莱士已经不仅仅是一家快餐企业，经过19年的成长，它已经形成了一个以品牌为核心的生态供应系统。
涵盖装修、食材、培训、管理，小到餐纸大家具，10000+家门店的体量让华莱士对供应商拥有超强的议价能力，部分产品拥有自生产能力。
华莱士旗下拥有十几家面包生产企业，这些面包厂除了供应华莱士的需求外，同时也对外供应产品，庞大的采购量确保了工厂的规模效应达到最佳，每家面包厂都为企业贡献数百万元的利润。
华莱士优化整合一条条产业链，确保华莱士的终端门店能以更低的成本获得更好的原料，最终提升门店的竞争力、促进产品的销售。
就这样，在优势资源向强者集中的“马太效应”下，华莱士的商业模式也得到优化。
在品牌规模已经成型的情况下，供应链建设相对成熟的时候，华莱士通过logo换新的方式释放出即将升级转型的讯号。
华莱士2019年最新的门店图
虽然舆论对草根华莱士并不算太友善，目前也有一些瓶颈和问题，但我们更应该关注“土low”的背后，它的发展过程和未来规划带给餐饮人的经验和启发。
肯德基品牌维护战略：肯德基为什么会卖饭？
品牌战略决定品牌行为，肯德基一直走的是本土化路线，从当年的老北京鸡肉卷到现在的足料饭，都是其在保持本身西式快餐特色下前提下的一种本土化行为。肯德基品牌维护战略：对于公司，品牌维护的重要性有哪些？
网络品牌保护是品牌保护，运营内容之一，也就是所谓的品牌价值的运营管理内容之一。网络现在的信息量非常大，已经成为最重要的信息平台，通过互联网上对企业自身品牌的监测，来帮助企业了解到目前的危机，同行业的咨询，竞争对手的市场信息，自身品牌营销的区域，市场效果等等。一般的企业只要有品牌意识，及对信息监测的需求，都应该实施，不见得都得是大品牌，品牌价值已经几十亿甚至上百亿的大企业。 安可品牌维护认为：品牌是企业的重要资产，其市场竞争力和品牌的价值来之不易。但是，市场不是一成不变的，因此需要企业不断地对进行品牌维护。 企业品牌在竞争市场中的品牌知名度、品牌美誉度下降以及销售、市场占有率降低等品牌失落现象被成为品牌老化。对于任何品牌都存在品牌老化的可能，尤其是在当今市场竞争如此激烈的情况下。因此，不断对品牌进行维护，是避免品牌老化的重要手段，更是有利于巩固品牌的市场地位。 品牌的生命力取决于消费者的需求。如果品牌能够满足消费者不断变化的需求，那么，这个品牌就在竞争市场上具有旺盛的生命力。反之就可能出现品牌老化。因此，不断对品牌进行维护以满足市场和消费者的需求是很有必要的。 市场风云变幻、消费者的维权意识也在不断增高，品牌面临来自各方面的威胁。 一旦企业没有预测到危机的来临，或者没有应对危机的策略，品牌就面临极大的危险 安可品牌维护，专注品牌策划、品牌战略，如果做营销策划可以向他们多了解。
肯德基品牌维护战略：肯德基企业核心文化是什么？
肯德基企业核心文化：高标准的服务质量。作为特许经营企业肯德基来说，其高标准的服务质量是它的生命线，也是它参与竞争的资本。为此，肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化，员工接受了肯德基的组织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心中了。 企业文化可以比喻为行为的“基因”，它通过仪式和激励手段等方式，提供了企业的核心价值观。如果说各种规章制度、服务守则等是规范员工行为的“有形规则”，企业文化则作为一种“无形规则”存在于员工的意识中。肯德基的人才体系像棵圣诞树，能力足够大，就会升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，永远有升迁的机会。可以说，肯德基的阶梯型职业发展道路，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的希望点。目前，肯德基的餐厅经理个个都具有良好的教育背景，都是一步步从基层餐厅成长起来。餐厅是肯德基的基本业务单元，因此针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是肯德基人力培训战略的重要环节，这套系统被某些业内人士称为“制造核心竞争力的永动车”。1996年，肯德基专门建立了为餐厅管理人员进行训练的专业基地———教育发展中心，每年为来自全国各地的2000多名肯德基餐厅管理人员提供上千次的培训课程。
肯德基品牌维护战略：肯德基属于什么样的公司？跨国公司吗？
肯德基的母公司是在美国纽约证券交易所挂牌上市的百胜全球餐饮集团(Yum! Brands Inc.)
百胜国际餐饮集团（Yum! Brands lnc），旗下拥有肯德基（KFC）、必胜客（Pizza Hut）、塔可钟（Taco Bell）以及A&W（艾德熊）、Long John Sllver′s（LJS）五个国际餐饮连锁品牌，成为全球餐饮多品牌集合的领导者。
美国百胜全球餐饮公司是全球财富500强之一,以肯德基州的路易斯怀尔为基地在世界各地经营着5个餐饮服务品牌肯德基炸鸡塔科-贝尔、必胜客、艾德熊和银质约翰,是世界上第二大特许连锁快餐馆集团。
百胜旗下拥有的餐馆遍及世界100多个国家和地区,数量超过3万家,其中约2/3分布在美国以外,其每个品牌业务在它们各自的餐馆部类中都是全球领导者。
2001年整个集团系统全球销售收入超过220亿美元,净赢利4.9亿多美元。
百胜餐饮的经营结构
百胜餐饮下属的每一个运营分部从事于由传统与非传统的快餐馆经营单位所组成的系统的运营、开发和特许经营。非传统的经营单位包括快捷店与路边小亭,它们提供数量较少的菜肴,并在那些非传统的地点（如机场、加油站、便利店、运动场、游乐园和大学校园）进行经营。
另外,有367家左右的经营单位同时具有两个或两个以上的品牌概念,其中约354个既提供全套的肯德基菜肴,也提供有限种类的塔科贝尔餐饮产品,而剩下的13家则既提供全套的肯德基菜肴,又供应种类有限的必胜客产品。
每一个品牌概念都有专卖的菜肴,并强调要用高质量的配料、独特的配方和特别的佐料来制作食物,并以竞争性价格向顾客提供有魅力的、可口的和有吸引力的食品。
肯德基炸鸡公司
1952年由哈兰·德桑德士上校创立,以美国路易斯怀尔为基地,是世界上最受欢迎的炸鸡连锁店集团,在世界85个国家和地区拥有11000家营业点,每天服务约800万顾客,专营三种炸鸡类产品,即原汁配方、特别松脆以及上校脆皮,并附带提供新鲜的鸡肉三明治,店内环境具有家庭气氛,以可承受的价格向顾客提供美味的家庭熟食品。
必胜客公司
1958年在堪萨斯城开业,以德克萨斯州达拉斯市为基地,是世界上最大的比萨饼餐馆公司,在美国拥有近8000家餐馆和送货单位,在美国以外的87个国家开设有4200个经营单位,供应受大众喜爱的传统与革新菜品。
塔科-贝尔公司
1962年开始运营,以加利福尼亚州艾温市为基地,是世界上最大的墨西哥风味快餐馆,在美国每周有超过3500万人次拜访,每天消费4500万份塔科,另外美国人口中的半数一周至少看见塔科-贝尔商业广告一次,从而产生了极高的塔科-贝尔品牌认知度。
百胜餐馆国际
以德克萨斯州达拉斯市为基地,在美国以外地区经营五个全球性品牌的业务分部,具有最快的增长速度和最强的赢利能力,事实上肯德基炸鸡在美国之外的赢利已超过了美国本土,在2001年百胜品牌国际开设了创纪录的1041家传统餐馆。在美国之外,百胜餐馆国际拥有6000家肯德基炸鸡店和4000家必胜客店。
百胜餐饮的策略
品牌战略一直是百胜餐饮在市场上对抗竞争对手的法宝,百胜餐饮有着自己独特的考虑。
它的经营战略是：把品牌特许权作为公司的经营基础,在此基础上建立公司的竞争优势与市场机会,并集中资源于具有这些竞争优势和市场机会的关键地区。百胜餐饮认为,作为一家独特的餐馆公司,5个长期性的增长驱动因素对测评公司的业绩增长将是至关重要的。
积极进行国际扩展
现在,百胜餐饮全部利润的1/3来自于美国以外的业务,而且仍有大量的机会继续挖掘国际市场潜力。在2001年,百胜餐饮在全世界新开设了1000家运营单位,这种趋势仍将继续下去,随着肯德基炸鸡和必胜客这两个全球性品牌在全世界得到广泛认同,百胜餐饮将自己明确地定位于利用每一个国际增长机会,重要的测评指标包括：1）国际系统的销售收入增长；2）新开业的国际餐馆数量；3）国际经营单位数量的净增长。
管理美国国内五个领先品牌的业务组合
百胜餐饮的肯德基炸鸡、必胜客和塔科-贝尔三个品牌,在快餐馆业务部类中处于领先地位,加上艾德熊和银质约翰这两个新加入的品牌,使得百胜品牌公司获得了一些独特的竞争优势,即能够补偿临时性的经营波动（这是百胜餐饮的单一品牌竞争对手将经历的一个难题）。重要的测评指标包括：1）美国系统的销售收入增长率；2）美国经营单位数量的净增长；3）美国混合店销售收入。
实行多品牌扩张
当百胜餐饮把多个品牌放在一起时,它就获得了一种独特的竞争优势。在世界上,百胜餐饮是多品牌营销的领先者,拥有1500家同时经营多个品牌的餐馆,年销售收入约达15亿美元。另外,百胜餐饮品牌的顾客喜爱这种变化,尤其对那些有着多样化口味的家庭来说更是如此。这些餐馆平均每个产生了比单一品牌店更多的现金流。重要的测评指标包括：多品牌店的数量及其数量增量。
增加全球特许费收入
目前,百胜餐饮的特许经营合作伙伴正在全世界扩展。现在,百胜餐饮每年的特许费收入已超过8亿美元,3年内增加了将近40%。在2001年底,百胜餐饮系统内的特许经营伙伴在世界上拥有或经营了超过22000家餐馆,约占整个百胜餐饮系统全部销售额的75%。这些特许经营伙伴从百胜餐饮公司购买了250多家餐馆,这表明了这些业主对百胜品牌的信任,也表明了他们对百胜品牌的资源承诺,重要的测评指标包括：1）特许费的增长率；2）由特许经营获得者新开业的餐馆数。
产生与回流充足现金
2001年,百胜餐饮在扣除投资支出前,产生了超过11亿美元的净现金流。百胜餐饮对强现金净流入的追求,目的就是为了获得高投资回报。当前百胜餐饮的资本投资回报率为18%,这在快餐馆行业中是最高的,并比1997年提高了10个百分点。重要的测评指标包括：1）经营现金流；2）扣除资本支出后的现金流；3）运营利润率；4）资本投资回报率。
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