发表自话题：海底捞都没这么难
谦启管理评论
8月25日晚间，海底捞公布2020年半年报，财报显示，海底捞上半年收入为97.6亿元人民币，同比下降16.5%。上半年海底捞亏了9.65亿元，也就是说，每天亏损超过500万。
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而去年同期，海底捞赚了9.12亿元。一年时间，海底捞由赚转亏，降幅超过200%。这也是海底捞首次亏损。
与此相对应的，是海底捞明显下降的翻台率。从去年的4.8到今年上半年的3.3，亏这么多钱倒是不难理解。
难道海底捞不再是那个服务神话了吗？
倒也不是，因为今日海底捞的市值倒是涨幅不小。截至8月28日中午，海底捞的涨幅一度扩大到了10% 市值达到了2900亿港元。而海底捞的大肆扩张，也显示了海底捞丝毫没有陷入疲态。据半年报显示，海底捞新开了173家门店，以超过一天一家的速度，将全球的门店数量从去年底的768家增至2020年6月30日的935家。
海底捞亏损的原因很简单，上半年的疫情影响实在太大，纵然是海底捞也没有逃过这一劫。但是这似乎并不妨碍海底捞逆势增长，疯狂扩张。
海底捞哪里来的底气？
一、 从缓慢增长到疯狂扩张的海底捞
海底捞并非从一开始就是走的疯狂扩张的路子，看看这些年来海底捞的门店数量变化就知道了。
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最初的海底捞，是一家一家的开店。做稳一家，做扎实了，才会开设新门店。开一家店需要新的人，那就把这部分培养的扎实了，才会再去扩张。
而2019年的海底捞，从341家到768家，门店数量整整扩张了一倍。不仅扩张，海底捞还向海外扩张。即便是在疫情冲击之下的2020年上半年，海底捞似乎也没有减缓扩张的步伐。
海底捞扩张的原因其实很简单——还能赚钱。即便是扩张到去年底的768家，海底捞的翻台率，无论是一线二线还是三线四线，都依然保持在5左右的水平，这意味着海底捞的盈利空间依然存在。其实这与海底捞前几年来一直实施的策略就十分相关：海底捞要求每个店的店长必须开新店，开不了新店，就算现在的店做得很好，也要辞退。
要这么快开店的原因，最直接的体现就是海底捞的长队。海底捞的客户需求量依然很大，开设更多的门店进行分流，让更多的客户吃到海底捞，这是海底捞的目的。海底捞甚至在招股说明书里明确说明，就算是不惜亏损，海底捞也要扩张，开更多的门店，直到在某个区域海底捞的门店已经足够覆盖客户群体，或者翻台率降到了不可接受的程度。
上半年若非疫情，想必海底捞的翻台率也不会有太大的降低。也就是说，海底捞的目前走势依然强势，所以股价才会上涨呼应。
但是在这样的扩张过程中，海底捞真的一点都没有疲倦吗？
二、海底捞的疲态
其实上市后的海底捞，并非完全一路顺风。店多了，问题自然也就多了。
7月12日，有消费者反映在济南海底捞连城广场店就餐时，在乌鸡卷中吃出硬质塑料片。第二天下午，就餐的两位消费者均出现不同程度的胃部痉挛和便血情况。
而两天后的7月14日，海底捞又因为筷子的大肠杆菌超标问题登上了杭州市市监局“抽检黑榜”，海底捞火锅杭州富春新天地店（杭州捞派餐饮有限公司第十五分公司），被检出不合格的筷子未标示生产企业。
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除了最重要的卫生问题以外，海底捞在服务上似乎也开始被一些人诟病。
好的服务确实让人开心。用小推车推上蛋糕、当场打印照片、送上小礼品、唱生日快乐歌，这种贴心的服务，成了海底捞的一个标志。
但是这种服务做得不到位，也有不好的影响。
在火爆的短视频平台抖音上，海底捞在部分人口中的口碑风向似乎有点偏，“如果你想坑你的朋友，就在生日的时候请他吃海底捞”。海底捞被这样吐槽的原因是，有时候海底捞的服务过于夸张。
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“不要让海底捞的店员知道你的生日，不然整个店的人都会知道你过生日了”，“海底捞治好了我的社交恐惧症”，“感觉是个店员都想蹿过来唱生日快乐歌”。
一群人围绕着你唱生日快乐的方式，未必让所有人感受到的都是“一流的服务”。
服务确实是海底捞靠之起家的法宝。海底捞这种无微不至的服务，也正是让其在众多火锅店中脱颖而出的关键。但是服务并不仅仅是表面功夫，难道所有人过生日，海底捞的员工都要唱生日快乐歌吗？什么时候该服务，什么时候不该服务，怎么服务才能把客户服务的恰到好处，这些事是以前的海底捞打动人心的地方。
赖以生存的服务受到了质疑，餐饮行业红线的卫生事件也出现了问题，海底捞在如此快速的扩张之下，确实出现了疲态。
也正是为了应对这种“疲态”，海底捞也一直在进行着管理方式的变迁。海底捞的管理，才几乎成为企业管理的模范，虽说现在确实出现了一些问题，但是这些问题规模还小，还远没有伤及到海底捞的命脉，正如今年上半年的疫情之下，海底捞也坚挺过来了。
海底捞是怎么管理员工，让其在如此快速扩张的情况下，还有人可用，有人好用的？
三、“师徒制”支撑下的海底捞管理
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对于在海底捞过生日有褒有贬，成在服务，败，也在服务。究其根本，是因为这对海底捞的店员要求很高。说白了，店长店员有没有“眼力见”，是能不能让客户舒心的关键。
海底捞的服务，靠的是人。最初的海底捞，靠的是“家”文化，靠的是师徒制的传承，让这种服务印在海底捞身上。
师徒制，是海底捞管理方式中的一个核心制度。海底捞的管理不是一成不变的，但是海底捞的“师徒制”，却一直是支撑其快速扩张的关键。
海底捞的多轮管理变迁
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要想开设更多的门店，除以要有钱之外，还要有人。而一个新的门店里，最关键的人就是店长，其次就是跟随着店长的一众员工。在快速的扩张之下，海底捞一度面临着店长数量不足的问题，这也是海底捞独特的管理制度“师徒制”出台的原因。
所谓师徒制，是指一名海底捞的店长，可以培养店里的员工，让其在海底捞的规则下一步步升级，从普通店员升级到大堂经理，通过海底捞大学的考试进入其金鹰池，并成为海底捞的储备店长。当有一个新店开张，海底捞就会从适合的储备店长中选出新的店长管理这个门店。
你可能觉得，不就是培养员工吗，不是很正常？
重点在于，海底捞规定设定了特别的奖励方式。
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海底捞的师徒制的核心是一种奖励分配机制。如果一个店长培养出了一个新的店长，那么新的徒弟店长所管辖的店的收入，也有师傅的一份。如果徒弟店长又培养了自己的徒弟，那么对于师傅来说，徒孙店长的店收入也有自己的一份。
海底捞给了两种收入选择，一种是按照这样的徒弟徒孙制，明确额告诉你，带出多少徒弟拿多少钱。另一种方式，就是安分守己，拿属于自己店铺的那一份。
这种裂变式的增长是海底捞追求的，为了让门店裂变式增长，海底捞让自己的优秀店长能够拿到“裂变式奖励”，从而不断推进其优秀店长的储备。
但是海底捞也不会允许店长一直安分守己，如果一名店长两年都没有培养出新店长，这个店长就有被辞退的风险。
在这样的核心机制下，海底捞才大步向前，从数量上看，确实达到了“裂变式增长”的目的。
四、总结
很多企业学海底捞的服务，但是总有种四不像的感觉。因为支撑海底捞做好服务的，不是简单的对服务的要求，而是其背后的一套管理机制。不过现在海底捞一些自己的门店，也有那么点“四不像”的感觉。毕竟快速增长之下，质量难以保证是难免的事情，但是想要维持服务和口碑“一成不变”的海底捞，势必不会让自己的管理方式一成不变。
海底捞是在自己的生长环境下，跑通了独有的一套机制，吃苦耐劳，互相帮助的“家”文化也是支撑海底捞走下来的一道深厚护城河。至少目前，海底捞还是做到了逆势生长，值得企业家们学习。
