发表自话题：海底捞都没这么难
什么是优秀的管理者？「和牛财经」认为，是对人性有洞察，同时保持敬畏。
有的CEO能洞察人性，但是对下属太过强势，用高压政策，不顾人之常情，最终只管得了一时，最后被反噬。有的CEO甚至人性都不知，以为用模式、业绩、KPI就能管理好公司，最终只是纸上谈兵。
张勇曾在采访时说，“人都好大喜功...老板都不喜欢听真话....”，他直面人性，并明白每个人在不同环境、境遇下，身上都有优点与缺点。海底捞充满“传奇口碑”的服务，以及强大供应链、门店体系，其实背后都是源于张勇的知人善任。
多餐饮老板都对「和牛财经」表示，餐饮业从业者是最难管理的，首先是普遍教育程度低，其次是缺乏职业化，许多餐饮从业者“无法对员工进行职业化要求”，直白点就是员工不服管，也难交流，“餐饮管理非常难做，因为普遍素质不高，职业化水平也不高”。
而，张勇却在这样的情况下，塑造了一支“海底捞铁军”，与其他餐饮业不同，海底捞的“服务员”们非常职业化，且具有奋斗精神，甚至很多店长、经理从服务员成长为了行业顶级人才，年薪百万，他们自身也实现了财务自由。
中代表性人物之一，就是张勇的“左膀右臂”，海底捞COO杨丽娟。她17岁跟随张勇，从一个初中文化的“端菜小妹”，成长为身价几十亿的运营者。海底捞还有非常多的“小杨丽娟”。
海底捞之前的中国餐饮界，无人敢想象像海底捞这样的管理和人才打造，许多人管一个小餐馆已经焦头烂额，但张勇却在餐饮界管理一个10万人的服务业铁军。3月26日,海底捞在2019年业绩交流会上表示,目前员工总数已超过10万名,储备店长人数提升。
勇是如何做到的？这背后也是这位千亿市值企业董事长特殊的人才方法论。
张勇也来自“底层人群”
在四川农村，很多人的一辈子都在田间，他们的子孙，或多或少地沿袭这种生活方式，中途辍学，要么出去闯荡，要么继续像他们的祖辈一样。
生活的重担让他们只能先顾及眼前，倘若真的机遇来临，他们也可能迈不出那一步。当所有的生活形成定式的时候，很难让他们再发生改变。
张勇出生在四川简阳的小县城里，张勇从小的生活条件算不上窘迫，反正大家都很穷。因为母亲是小学老师的缘故，家里会订阅《少年报》和其他儿童读物，读书让张勇在同龄人面前显得有出息很多。
他的成长时期，唯一令他困扰的，或许就是身边男孩都在变声期时，他的声音还带点女孩气。为了逃避，他躲在县里图书馆，看了一年的书，从言情到西方哲学，张勇都有涉猎。现在看来，他之后的种种举动，都与他这时的经历密切相关。
当海底捞慢慢做起来时，很多员工在他手底下已经逐渐改变，他想让更多农村人走出那一亩三分地。对于经历过艰难生活的人，没有比改变更迫切的了。
最初到海底捞打工的很多员工，都是来自农村的小姑娘，不会用公交卡、不会用抽水马桶，张勇会安排人一步一步去教；生病了有同事照顾，工作有困难也有人耐心教。
很多员工留在海底捞就是因为那里有家的感觉。不但如此，张勇还让这些员工的家庭慢慢变化。师洪桥是北京海底捞的一名普通员工，因为家境不好，很早就出来打工，最开始在海底捞做洗碗工时，就能拿到不错的工资，除了供哥哥读书，还能给提高自己的生活水平。
到海底捞工作的员工可以住在专门的集体宿舍，会有宿舍阿姨照顾他们的生活起居。有时有些城里人看到自己小区里住了这么多打工的人，就会投诉，觉得这些人扰了他们的清净。这些初来乍到的小姑娘们，即使受了委屈也不敢讲理。
只有在海底捞门店里工作，这些员工才能找到一些自信，努力工作会让他们心里踏实。
保证基本的生活条件，是打动底层员工的首要条件。在此基础上，员工们相互依靠，产生的关爱和信任，能够增强团队凝聚力和协作默契。“家文化”是海底捞能够留住底层劳动者的基础。
张勇当然明白，想要他们真心为海底捞服务，是要让他们获得成长，只有这样，他们才能真正有底气地面对异样的眼光。
张勇会让员工们读书，《把信送给加西亚》、《性格决定命运》是必读书目，还要写工作日记和学习用电脑。刚开始很多人都抗拒，他们觉得自己仅是个认字的文化水平，做个服务员还要看书。但事实证明，坚持下来的人和故步自封的人渐渐拉开差距。
张勇常在火锅行业开先河，给员工授权就是其中之一。对于很多餐饮业老板来说，是不敢给服务员这么大权限的，滥用职权并不少见。
张勇认为，员工才是最了解顾客的人，给员工足够的信任，才能更好地服务顾客。
离顾客最近的员工才是第一负责人，不敢放权是服务效率低下的重要原因。“用人不疑，疑人不用”是现代组织机构缺少的精神，一定程度上，是管理者为了省事，不去验证员工的可靠性，习惯性套用“万能公式”导致的。
在海底捞，张勇的签字权限是100万以上，100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责，接着是一层一层批下来。而对于一线员工的权限，张勇规定，一线员工有给客人先斩后奏的打折和免单权，如果员工在服务顾客的过程中，觉得有必要免一个菜或者一餐，都是被允许的。
张勇对下属的信任正是对人性的把握。“无论是谁，只要给他足够的信任，他有自己的良知，多半不会滥用。”
有的放矢，是对管理者智慧的考验。
现在很多服务员面对顾客一副不耐烦，甚至玩世不恭的样子，多半是他们自己内心的不平衡在作祟，一些表情或动作是他们对低人一等的感觉的“反叛”。
然而在海底捞，当员工获得相对大的权利时，他们会认为自己可以在主导地位，这已经让他们足够体面，自然，对顾客的服务也更游刃有余，充满热情。当然有时候会存在权利滥用的时候，但纸始终包不住火，其他同事的监督也在起着警示作用，这项举措始终益处更多。
当员工们感受到尊重后，他们将散发出巨大的创造力。海底捞员工有时会做出很多创新的点子：冯伯英发明豆花架、曾长河发明小酒精炉、吴用刚提出在洗漱处准备一次性牙刷…...这样的氛围是很有感染力的，每一次小成长，都会让员工们多一些幸福感，而他们的笑容自然由心而发。
雷军曾谈到海底捞的服务：“都说人类都挡不住海底捞服务员发自内心深处的微笑，那一瞬间我就被感动了，海底捞做得真好”。
张勇相信每个人成长的力量，人是很有创造性的，如果雇佣一个人只用了他的手，却没有用他的脑，岂不是亏大了。
公平的机制，才是人人都可以走的上升通道
张勇在数十年的实践中，不断调整海底捞管理的流程和制度。一般的餐饮店要考核毛利率、翻台率、纯收入，但在海底捞的管理制度中，并没有对财务指标的考核，取而代之的是员工的努力程度、客户满意程度和店长培养能力。
张勇说：“没有餐厅老板不希望客人来了以后，自己的员工不努力。”
“结果不好，一定是管理上的原因，有可能是利益不一致等等，所以应该建立起一种比较公平的机制，生意好，大家好，我也有好处。”
机制的公平，才能激发员工最大程度的工作效率，同时，相对公平也是摆在社会底层人群面前，为数不多的机会。
在最初，张勇也尝试过用普通的考核方式。如果把利润作为考核标准，那么有些店面就会尽可能缩小成本，最终导致的情况可能是热毛巾上已经有洞也不换，有的菜品的分量不够或者不够新鲜……总是会有机会缩小成本。
再者，将员工记下客户联系方式、微笑几次、微笑幅度、是否帮客人捞菜等作为指标，都会使服务效果大打折扣，这本身是对员工专业度的质疑，也会造成顾客的不适。在餐饮业的服务过程中，很多流程是无法用数据化规定的，一旦将人的行为僵化，服务也会寡然无味。
“当考核指标的数据化达到一定程度后，他的行为是不一致的。”张勇说道。
张勇一直以来都很敬重马云，有次他去听马云讲课，马云出了一个冰山图，海平面以上是愿景、使命、价值观，海平面以下则是组织、人、KPI和文化，而要支撑海平面以上的东西，海平面以下部分的打造更重要。
一个企业愿景、使命、价值观的确立，依靠的是组织、人、KPI和文化的建设，若后者不够稳固，前者也只是空中楼阁。
这些年，张勇一直在努力调整海平面以下的要素。
所以在海底捞很长一段时间的考核标准，就是如此，员工动力带来客户满意，客户满意自然会体现在财务的增长上。
那为什么张勇会把店长培养作为考核标准之一呢？
2017年以前，张勇都没有想过要上市，彼时，海底捞全年利润超过了11亿元。可他最大的心病就是培养人，他还没有找到复制海底捞的办法。
人才是复制店的核心，“我们有很多赚钱的店，但是店长就是提不起来，因为他培养人的能力不行，他一休假，店里就会出乱子，那么即便他的店很赚钱，他也可能会被降职”。
所以在海底捞，师徒制是培养人才的一大方式。在考核管理人的体系中，对一个管理者的考核标准是，他能否使80%直接下属的能力在一段时间内提升。比如，一个小区经理管5家分店，在一定时间内让4个分店，从二级升到一级，这样这位管理者手下的4个一级店长，就可以培养新店长了。“只有成为一个能够培养店长的店长，才能成为小区经理；只有成为小区经理，你才有可能成为大区经理。”
而这些“师傅”的培养成果，可以直接从“徒弟”们的绩效中体现。2019年，一则“海底捞店长月薪12万”的消息曾刷屏。一份券商电话会议纪要显示，海底捞店长固定月薪约在35000元左右，他们的提成来自徒弟店长的绩效，店长通过徒弟店长提成的部分约占徒弟店净利润的3%以上。这么算来，海底捞的店长平均月薪约能达到10万~12万元。
张勇培养出来的徒弟是杨丽娟，在《海底捞老板张勇背后的女人，十六岁相识，如今身价59亿》一文中，详细阐述了杨丽娟与张勇的故事。杨丽娟的徒弟是袁华强，袁华强如今是海底捞董事，年薪百万；而袁华强的徒弟则是林忆，林忆作为23岁时就当上了管理5家店的小区经理。
（2019年，袁华强以25亿元排名《2019胡润80后白手起家富豪榜》第43名）
其他级别员工的升降由他的上一级决定，但并不是绝对。张勇依旧沿用的是“人”的标准，每个人心里都有杆秤，当店里的考核结果不符合员工心里的预期时，问题自然会显现出来。
人才培养是任何一个组织的永恒话题，海底捞的师徒制是对人的信任，充分发挥作为“人”的能动性。
在这样的培养体系下，张勇对他们的忠诚给予了充分的信任。总之，在这里，学历和资历都不是关键要素，依照能力考核的竞争制度才是人人晋升的标准。
改变底层命运
“一个生在城里的青年，命运可能有很多种变数；一个生在农村的青年，特别是贫困地区的农村，改变命运只有一条路，那就是要成为城里人。”
张勇“千方百计”地让这些从农村走出来的人成长起来，他就想把海底捞做大，到海底捞的顾客都愿意再去，最好能让他手底下的员工得到属于自己的回报。
2006年海底捞董事会成立工会，工会的目的在于“将优秀的同时组织起来，再由他们影响更多人……工会应该成为海底捞的先进组织”；2010年，海底捞创办培训学校：海底捞大学。张勇依然保留他的赤子之心，他看到过太多不公，他也想尽他的绵薄之力，做到公平。
“每一个工会会员都要明白一个基本的道理，我们都是人，人都需要关心与被关心，而这个关心基于一种信念，那就是人生而平等。”
张勇通过工会、海底捞大学以及其他成长型组织，为员工注入极强的信念感。如果说所有的组织设置是一块块砖，那么海底捞人的能动性，就能砌起一层层楼，共同撑起了一座海底捞王国。
袁华强刚30岁时已经是海底捞北京大区的经理，管20多家火锅店，2000多个员工。袁华强从小也在农村地里干活，他是家里的顶梁柱，12岁的时候就在地里割麦子和水稻，有时候还会累晕。
2000年，袁华强中专毕业后，工作也不好找，学校就把他和其他同学推荐到海底捞，来的时候有12个同学，最终只留下了5个。刚过去的时候，洗了一天碗，第二天就到了西安店做传菜员，再从传菜员到门童、到会计，再到领班、大堂经理，袁华强用了六年时间，升职、降职再升职。
袁华强坦言，在海底捞真的太累了，他有时会想离开。但张勇知道后，对他做了工作，他印象最深的，是张勇对他说，“你是不是还想祖祖辈辈当农民！”这句话像把刀扎在袁华强的心上。
张勇把他们看得很透彻：“我们无法要求每一个普通员工对海底捞保持绝对忠诚，处处为海底捞想，这不现实。只要他能对自己的家庭负责，为自己的生活和后代负责，那么他就会努力保住这份工作。”
张勇很严厉，甚至苛刻，他是个完美主义者，并且没有什么维系情感的天赋。
“在公司没有多少人能够真正那么喜欢我，但表面上都还可以，反正我开会的时候大家都会鼓掌。”
不会再有第二个海底捞出现，但餐饮业的管理难题，在张勇过去26年的实践中有迹可循。即使现在的海底捞，也存在很多问题，但张勇依然在不停地创造答案。
张勇也向社会传递出一直以来态度，人要对得起自己。也的的确确，因为张勇的坚持，很多人的命运正在被改写。
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