张勇如何洞察人性?海底捞10万铁军3大成因

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2021-10-20

发表自话题:海底捞都没这么难

什么是优秀的管理者?「和牛财经」认为,是对人性有洞察,同时保持敬畏。

有的CEO能洞察人性,但是对下属太过强势,用高压政策,不顾人之常情,最终只管得了一时,最后被反噬。有的CEO甚至人性都不知,以为用模式、业绩、KPI就能管理好公司,最终只是纸上谈兵。

张勇曾在采访时说,“人都好大喜功...老板都不喜欢听真话....”,他直面人性,并明白每个人在不同环境、境遇下,身上都有优点与缺点。海底捞充满“传奇口碑”的服务,以及强大供应链、门店体系,其实背后都是源于张勇的知人善任。

多餐饮老板都对「和牛财经」表示,餐饮业从业者是最难管理的,首先是普遍教育程度低,其次是缺乏职业化,许多餐饮从业者“无法对员工进行职业化要求”,直白点就是员工不服管,也难交流,“餐饮管理非常难做,因为普遍素质不高,职业化水平也不高”。

而,张勇却在这样的情况下,塑造了一支“海底捞铁军”,与其他餐饮业不同,海底捞的“服务员”们非常职业化,且具有奋斗精神,甚至很多店长、经理从服务员成长为了行业顶级人才,年薪百万,他们自身也实现了财务自由。

中代表性人物之一,就是张勇的“左膀右臂”,海底捞COO杨丽娟。她17岁跟随张勇,从一个初中文化的“端菜小妹”,成长为身价几十亿的运营者。海底捞还有非常多的“小杨丽娟”。

海底捞之前的中国餐饮界,无人敢想象像海底捞这样的管理和人才打造,许多人管一个小餐馆已经焦头烂额,但张勇却在餐饮界管理一个10万人的服务业铁军。3月26日,海底捞在2019年业绩交流会上表示,目前员工总数已超过10万名,储备店长人数提升。

勇是如何做到的?这背后也是这位千亿市值企业董事长特殊的人才方法论。

张勇也来自“底层人群”

在四川农村,很多人的一辈子都在田间,他们的子孙,或多或少地沿袭这种生活方式,中途辍学,要么出去闯荡,要么继续像他们的祖辈一样。

生活的重担让他们只能先顾及眼前,倘若真的机遇来临,他们也可能迈不出那一步。当所有的生活形成定式的时候,很难让他们再发生改变。

张勇出生在四川简阳的小县城里,张勇从小的生活条件算不上窘迫,反正大家都很穷。因为母亲是小学老师的缘故,家里会订阅《少年报》和其他儿童读物,读书让张勇在同龄人面前显得有出息很多。

他的成长时期,唯一令他困扰的,或许就是身边男孩都在变声期时,他的声音还带点女孩气。为了逃避,他躲在县里图书馆,看了一年的书,从言情到西方哲学,张勇都有涉猎。现在看来,他之后的种种举动,都与他这时的经历密切相关。

当海底捞慢慢做起来时,很多员工在他手底下已经逐渐改变,他想让更多农村人走出那一亩三分地。对于经历过艰难生活的人,没有比改变更迫切的了。

最初到海底捞打工的很多员工,都是来自农村的小姑娘,不会用公交卡、不会用抽水马桶,张勇会安排人一步一步去教;生病了有同事照顾,工作有困难也有人耐心教。

很多员工留在海底捞就是因为那里有家的感觉。不但如此,张勇还让这些员工的家庭慢慢变化。师洪桥是北京海底捞的一名普通员工,因为家境不好,很早就出来打工,最开始在海底捞做洗碗工时,就能拿到不错的工资,除了供哥哥读书,还能给提高自己的生活水平。

到海底捞工作的员工可以住在专门的集体宿舍,会有宿舍阿姨照顾他们的生活起居。有时有些城里人看到自己小区里住了这么多打工的人,就会投诉,觉得这些人扰了他们的清净。这些初来乍到的小姑娘们,即使受了委屈也不敢讲理。

只有在海底捞门店里工作,这些员工才能找到一些自信,努力工作会让他们心里踏实。

保证基本的生活条件,是打动底层员工的首要条件。在此基础上,员工们相互依靠,产生的关爱和信任,能够增强团队凝聚力和协作默契。“家文化”是海底捞能够留住底层劳动者的基础。

张勇当然明白,想要他们真心为海底捞服务,是要让他们获得成长,只有这样,他们才能真正有底气地面对异样的眼光。

张勇会让员工们读书,《把信送给加西亚》、《性格决定命运》是必读书目,还要写工作日记和学习用电脑。刚开始很多人都抗拒,他们觉得自己仅是个认字的文化水平,做个服务员还要看书。但事实证明,坚持下来的人和故步自封的人渐渐拉开差距。

张勇常在火锅行业开先河,给员工授权就是其中之一。对于很多餐饮业老板来说,是不敢给服务员这么大权限的,滥用职权并不少见。

张勇认为,员工才是最了解顾客的人,给员工足够的信任,才能更好地服务顾客。

离顾客最近的员工才是第一负责人,不敢放权是服务效率低下的重要原因。“用人不疑,疑人不用”是现代组织机构缺少的精神,一定程度上,是管理者为了省事,不去验证员工的可靠性,习惯性套用“万能公式”导致的。

在海底捞,张勇的签字权限是100万以上,100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责,接着是一层一层批下来。而对于一线员工的权限,张勇规定,一线员工有给客人先斩后奏的打折和免单权,如果员工在服务顾客的过程中,觉得有必要免一个菜或者一餐,都是被允许的。

张勇对下属的信任正是对人性的把握。“无论是谁,只要给他足够的信任,他有自己的良知,多半不会滥用。”

有的放矢,是对管理者智慧的考验。

现在很多服务员面对顾客一副不耐烦,甚至玩世不恭的样子,多半是他们自己内心的不平衡在作祟,一些表情或动作是他们对低人一等的感觉的“反叛”。

然而在海底捞,当员工获得相对大的权利时,他们会认为自己可以在主导地位,这已经让他们足够体面,自然,对顾客的服务也更游刃有余,充满热情。当然有时候会存在权利滥用的时候,但纸始终包不住火,其他同事的监督也在起着警示作用,这项举措始终益处更多。

当员工们感受到尊重后,他们将散发出巨大的创造力。海底捞员工有时会做出很多创新的点子:冯伯英发明豆花架、曾长河发明小酒精炉、吴用刚提出在洗漱处准备一次性牙刷…...这样的氛围是很有感染力的,每一次小成长,都会让员工们多一些幸福感,而他们的笑容自然由心而发。

雷军曾谈到海底捞的服务:“都说人类都挡不住海底捞服务员发自内心深处的微笑,那一瞬间我就被感动了,海底捞做得真好”。

张勇相信每个人成长的力量,人是很有创造性的,如果雇佣一个人只用了他的手,却没有用他的脑,岂不是亏大了。

公平的机制,才是人人都可以走的上升通道

张勇在数十年的实践中,不断调整海底捞管理的流程和制度。一般的餐饮店要考核毛利率、翻台率、纯收入,但在海底捞的管理制度中,并没有对财务指标的考核,取而代之的是员工的努力程度、客户满意程度和店长培养能力。

张勇说:“没有餐厅老板不希望客人来了以后,自己的员工不努力。”

“结果不好,一定是管理上的原因,有可能是利益不一致等等,所以应该建立起一种比较公平的机制,生意好,大家好,我也有好处。”

机制的公平,才能激发员工最大程度的工作效率,同时,相对公平也是摆在社会底层人群面前,为数不多的机会。

在最初,张勇也尝试过用普通的考核方式。如果把利润作为考核标准,那么有些店面就会尽可能缩小成本,最终导致的情况可能是热毛巾上已经有洞也不换,有的菜品的分量不够或者不够新鲜……总是会有机会缩小成本。

再者,将员工记下客户联系方式、微笑几次、微笑幅度、是否帮客人捞菜等作为指标,都会使服务效果大打折扣,这本身是对员工专业度的质疑,也会造成顾客的不适。在餐饮业的服务过程中,很多流程是无法用数据化规定的,一旦将人的行为僵化,服务也会寡然无味。

“当考核指标的数据化达到一定程度后,他的行为是不一致的。”张勇说道。

张勇一直以来都很敬重马云,有次他去听马云讲课,马云出了一个冰山图,海平面以上是愿景、使命、价值观,海平面以下则是组织、人、KPI和文化,而要支撑海平面以上的东西,海平面以下部分的打造更重要。

一个企业愿景、使命、价值观的确立,依靠的是组织、人、KPI和文化的建设,若后者不够稳固,前者也只是空中楼阁。

这些年,张勇一直在努力调整海平面以下的要素。

所以在海底捞很长一段时间的考核标准,就是如此,员工动力带来客户满意,客户满意自然会体现在财务的增长上。

那为什么张勇会把店长培养作为考核标准之一呢?

2017年以前,张勇都没有想过要上市,彼时,海底捞全年利润超过了11亿元。可他最大的心病就是培养人,他还没有找到复制海底捞的办法。

人才是复制店的核心,“我们有很多赚钱的店,但是店长就是提不起来,因为他培养人的能力不行,他一休假,店里就会出乱子,那么即便他的店很赚钱,他也可能会被降职”。

所以在海底捞,师徒制是培养人才的一大方式。在考核管理人的体系中,对一个管理者的考核标准是,他能否使80%直接下属的能力在一段时间内提升。比如,一个小区经理管5家分店,在一定时间内让4个分店,从二级升到一级,这样这位管理者手下的4个一级店长,就可以培养新店长了。“只有成为一个能够培养店长的店长,才能成为小区经理;只有成为小区经理,你才有可能成为大区经理。”

而这些“师傅”的培养成果,可以直接从“徒弟”们的绩效中体现。2019年,一则“海底捞店长月薪12万”的消息曾刷屏。一份券商电话会议纪要显示,海底捞店长固定月薪约在35000元左右,他们的提成来自徒弟店长的绩效,店长通过徒弟店长提成的部分约占徒弟店净利润的3%以上。这么算来,海底捞的店长平均月薪约能达到10万~12万元。

张勇培养出来的徒弟是杨丽娟,在《海底捞老板张勇背后的女人,十六岁相识,如今身价59亿》一文中,详细阐述了杨丽娟与张勇的故事。杨丽娟的徒弟是袁华强,袁华强如今是海底捞董事,年薪百万;而袁华强的徒弟则是林忆,林忆作为23岁时就当上了管理5家店的小区经理。

(2019年,袁华强以25亿元排名《2019胡润80后白手起家富豪榜》第43名)

其他级别员工的升降由他的上一级决定,但并不是绝对。张勇依旧沿用的是“人”的标准,每个人心里都有杆秤,当店里的考核结果不符合员工心里的预期时,问题自然会显现出来。

人才培养是任何一个组织的永恒话题,海底捞的师徒制是对人的信任,充分发挥作为“人”的能动性。

在这样的培养体系下,张勇对他们的忠诚给予了充分的信任。总之,在这里,学历和资历都不是关键要素,依照能力考核的竞争制度才是人人晋升的标准。

改变底层命运

“一个生在城里的青年,命运可能有很多种变数;一个生在农村的青年,特别是贫困地区的农村,改变命运只有一条路,那就是要成为城里人。”

张勇“千方百计”地让这些从农村走出来的人成长起来,他就想把海底捞做大,到海底捞的顾客都愿意再去,最好能让他手底下的员工得到属于自己的回报。

2006年海底捞董事会成立工会,工会的目的在于“将优秀的同时组织起来,再由他们影响更多人……工会应该成为海底捞的先进组织”;2010年,海底捞创办培训学校:海底捞大学。张勇依然保留他的赤子之心,他看到过太多不公,他也想尽他的绵薄之力,做到公平。

“每一个工会会员都要明白一个基本的道理,我们都是人,人都需要关心与被关心,而这个关心基于一种信念,那就是人生而平等。”

张勇通过工会、海底捞大学以及其他成长型组织,为员工注入极强的信念感。如果说所有的组织设置是一块块砖,那么海底捞人的能动性,就能砌起一层层楼,共同撑起了一座海底捞王国。

袁华强刚30岁时已经是海底捞北京大区的经理,管20多家火锅店,2000多个员工。袁华强从小也在农村地里干活,他是家里的顶梁柱,12岁的时候就在地里割麦子和水稻,有时候还会累晕。

2000年,袁华强中专毕业后,工作也不好找,学校就把他和其他同学推荐到海底捞,来的时候有12个同学,最终只留下了5个。刚过去的时候,洗了一天碗,第二天就到了西安店做传菜员,再从传菜员到门童、到会计,再到领班、大堂经理,袁华强用了六年时间,升职、降职再升职。

袁华强坦言,在海底捞真的太累了,他有时会想离开。但张勇知道后,对他做了工作,他印象最深的,是张勇对他说,“你是不是还想祖祖辈辈当农民!”这句话像把刀扎在袁华强的心上。

张勇把他们看得很透彻:“我们无法要求每一个普通员工对海底捞保持绝对忠诚,处处为海底捞想,这不现实。只要他能对自己的家庭负责,为自己的生活和后代负责,那么他就会努力保住这份工作。”

张勇很严厉,甚至苛刻,他是个完美主义者,并且没有什么维系情感的天赋。

“在公司没有多少人能够真正那么喜欢我,但表面上都还可以,反正我开会的时候大家都会鼓掌。”

不会再有第二个海底捞出现,但餐饮业的管理难题,在张勇过去26年的实践中有迹可循。即使现在的海底捞,也存在很多问题,但张勇依然在不停地创造答案。

张勇也向社会传递出一直以来态度,人要对得起自己。也的的确确,因为张勇的坚持,很多人的命运正在被改写。

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