发表自话题：海底捞都没这么难
华夏基石高级合伙人，新锐管理研究与实践者。已出版《海底捞店长日记》、《海底捞对话麦当劳》等作品；即将出版领导力专著《领导力就是不装1:游戏化管理变革》，成长随笔《出身不决定出路》 来源：华夏基石e洞察、管理新纪元
每个成功的企业，都会有它自己的底层逻辑，也就是特斯拉创始人马斯克常讲的第一性原理。找到底层逻辑，才不会被表象所迷惑，才能深入本质，直达命脉，才能更好的指导实践。
海底捞到底做对了什么，让它可以从一个4张桌子的小饭馆成为现在一个千亿级的餐饮帝国？
我们不一定要做得跟它一样，或者说去学习它的招式和方法。因为每个业态不一样，企业形态不一样，创始人性格特质不一样，经营管理就不一样，不能简单模仿。同时，你所处的赛道不一样，有时注定你无法进行像海底捞一样的规模化扩张。
但我们可以借鉴它的最优实践，来反思我们应该做什么？反思我们该如何应对危机？以及我们如何把企业经营的更好？或者反思我们哪里没做对？
其实海底捞表象的一些操作方法，学不学不重要，而它对组织、人、管理思考以及支撑它发展到今天的底层逻辑，这是必须要学的。
学习任何一个企业，学习表象肯定学不会，但学习底层逻辑、企业背后的思维、思考问题的角度，这是可以的。
我们所有的行动都是建立在这些方面之上的，搞懂表象搞懂一点，搞懂底层逻辑搞懂一切。
01
海底捞董事长张勇，做不好一碗西红柿鸡蛋面
以下视频为海底捞董事长2月3日给海底捞员工做的一碗西红柿鸡蛋面。
说实话，这碗面煮得不咋地，作为一个四川人做个西红柿鸡蛋面都忘了放西红柿，实属不该。可是，这压根煮的不是面，煮得是“人文关怀”。
可是，就这样一个做不好西红柿鸡蛋面的人，竟然把海底捞从四张桌子的小火锅店做上市，目前海底捞市值近2千亿，集团旗下颐海国际近600亿，旗下的蜀海物流和微海人力资源，不出意外很快也会上市。
我预测海底捞集团，未来市值会向4千亿市值逼近，这是个什么数据？很多高科技企业也就3000亿左右，格力3797亿、美的3800亿、比亚迪1595亿。
而且，海底捞与用友软件合资成立软件公司，开发了红火台餐饮ERP；与松下合资成立了人工智能公司——北京瀛海智能自动化，做餐饮人工智能，海底捞智慧餐厅就是家公司的产品落地；收购了乐才人力资源软件公司及人力资源服务公司可为；投资和收购了一系其它品牌，如汉舍中国菜；成立了财务公司、人力公司、工程公司等一系第三方公司。
这完完全全成为一个餐饮生态，一个餐饮帝国。短期内，无人能超越。
联想董事长柳传志说：“我是真的很佩服张勇，他即使在某个地方做坏了，但是他调整以后就会好。因为他想的是，能够为企业、员工更多的谋利益，他的出发点还真不是钱，他是为什么呢？”
西贝创始人贾国龙也说：“张勇是我超级佩服的人。”
张大哥，这是海底捞一直以来对海底捞董事长张勇的称呼，他也真像一个大哥一样关照下面的兄弟姐妹，为了大家的成长，有时近乎残酷无情，高管没有被他骂哭过的应该不多，有时高管见他都哆嗦。但他对基层员工，始终客客气气。
我们看看，作为一个企业家，张勇他做对了什么？
1.真实，不装
在海底捞自制栏目《开饭了》里，6分多钟的节目，张勇既没有聊疫情，没有聊灾难，更没有聊企业的难处，也没有谈企业发展，像个大哥一样跟大家聊天，做了碗不咋地的西红柿鸡蛋面，以此抚慰和鼓励一线员工，并称大家是真正的海底捞英雄。
在视频里，张大哥说：“我从昨天想到今天，唯一能够教你们的就是做西红柿鸡蛋面，因为我小时候最爱吃西红柿鸡蛋面，我现在也特别想吃西红柿鸡蛋面，希望这碗面能够把你的孤独和担心带走，能够让你变得更加开心、乐观、自信……没人有关心海底捞老板是谁，每个顾客选择海底捞，他一定是因为他接触到的服务员、他吃的食物、他就餐的环境……所以说，你们才是真正的海底捞英雄。”
我身边的几个企业家朋友看了这个视频，他们这样的评价：“我想去海底捞上班”。当然，这完全是一种心情的表达。
他的质朴，不是装出来的，他一直都这样。他曾经与袁华强出去跟房东签合同，房东都不理他，还以为袁华强是老板。因为他穿着拖鞋和短裤——这是他常见的装束，没有老板应有的派头。
他真实不装，质朴自然。面对灾难时，心如止水，不端不装，心系员工。既不是为了寻找存在感，也不为了出风头。然而，这能直击人心，这才是领导力。
“我就是个资本家！”在海底捞被棒为行业楷模，张勇如何人性时，甚至有些被盛名绑架后，他这样说：“我不能天天靠理想过日子。我得打竞争对手，我得想办法让客人来吃饭，我得赚钱！不赚钱，我死了你也死了”。
几年前在大家都吹棒海底捞的经营秘密时，张勇则表示海底捞没秘密，他坦言：“我们的管理很简单，因为我们的员工都很简单，年纪轻、家里穷，都是受教育不多的农民工。只要我们把他们当人对待，就行了。”
在媒体或一些专家大肆宣扬海底捞的家文化时，张勇无奈地表示：“家文化本身是他们的想象”。他说：“我不太相信一个人在加班工作时还会发自内心地笑，一个简单的方法是，让那些不爱笑的人出局，剩下的就都是会笑的。”
上市前接受财新采访时，记者问到股权稀释的问题时，他坦言：“我觉得我在公司，没有多少人真正能够那么喜欢我。但是表面上都还可以，反正我开会的时候大家都鼓掌，我讲完都说我讲的很有道理。”
当记者问他：“你会担心越来越听不到真话吗？”他说：“不用担心，这就是永无的现实，我觉得几乎没有人敢在老板面前每次都讲实话，讲这种话的人早都被干掉了。”
当记者问他想的听到真话吗，他说：“也看情况，其实人都有好大喜功的时候，我也有这种情况。”
张勇从不把自己神圣化，或把自己崇高化，无论是演讲还是接受采访，他都会真实地去表露自己的想法和认知，不刻意去掩饰或扭曲现实。也就不装，有啥说啥，要么不说，要说就尽可能地接近真实，或者真诚地进行表达。
我的新书《领导力就是不装1:游戏化管理变革》，把领导力定义为“不装”，就是这个道理。对于很多领导人来说，做到不装，才真正能拥有领导力。然而这点很难，很多领导人试图用装得像个领导来证明自己，他们不能真实地面对自己和面对他人，往往弄巧成拙，远离人心，反而失去领导力。
领导力，重要的一点就是真实真诚，虚伪的人是无法构建自己的领导力的。
2.敢于担责
在11年时，海底捞名声大震，但同时又招致麻烦，媒体一边吹棒一边诋毁。张勇自己坦言：“一会棒，一会揍，有点乱，有点难”。
尤其是针对媒体卧底曝光海底捞骨汤勾兑和菜品不称重，这引发了巨大危机。
面对这次灾难性打击，他没在推卸是员工不好，更没有抱怨，而是坦诚地承认自己的问题，并承担下责任，同时心系员工关注员工的压力问题。
他在微博公开说：“菜品不称重偷吃等根源在流程落实不到位，我还要难过地告诉大家我从未真正杜绝这些现象。责任在管理不在青岛店，我不会因此次危机发生后追查责任，我已派心理辅导师到青岛以防该店员工压力太大。对饮料和白味汤底的合法性我给予充分保证，虽不敢承诺每一个单元的农产品都先检验再上桌但责任一定该我承担。”
同样的事件，2017年记者又卧底海底捞，爆出老鼠们事件，又一次把海底捞推向风口浪尖。依然，海底捞没有逃避，承认自己的管理问题，而且还坚持把食品安全内部检查的问题都在官网上公示，直到上市。并且，当时发出公告，邀请所有人去厨房看和拍摄。
这是多大的勇气和自信呀！不过确实，海底捞的食品安全管理在国内是数一数二的。海底捞把食品安全管理看成是企业发展的地基，因此有专业部门和团队对食品安全进行管理，并且有完善和细致的食品安全管理制度。
在一次次危机面前，海底捞总会呈现出应有的承担，真诚的接受批评，并大力度去解决问题。这就是以张勇为首的海底捞人的承担，以及危机应变能力，然而背后是格局、责任担当、社会责任，这是值得创始人们学习的。
3.恪守企业家本分
张勇基本不出现在公开场合，接受采访很少，基本很少出来分享自己的经营管理，我记得为数不多的两次，一次是青岛的盛和塾大会，一次在湖畔大学的分享。
张勇很欣赏稻盛和夫先生，他2010年11月1日曾在微博上说：“昨天听了稻盛先生的演讲，我很喜欢。八十来岁的老人，不仅全程参与而且还演讲了一个小时，强烈给大家推荐稻盛的作品。”
海底捞后来企业文化里面的经营目的——为了伙伴们的物质和精神两方面的可持续幸福，我们努力工作、持续改进，将双手改变命运的价值观在海底捞变成现实——就是参照稻盛和夫的京瓷做了修改。
稻盛和夫，确实值得学习，下面这个关于稻盛和夫的视频，值得一看。
很多媒体要采访张勇，他基本都是拒绝，几乎不公开露面。他经常说，我们就是一个做火锅的。
他曾说：“在海底捞就餐一定会有好和坏两种不同体验，看到那些在网上热议我们的朋友，我和上万名同事除了感激，愧疚，还有一些担心：几家火锅店而已，能走多远实在难说。过度关注增加了我们生存的难度。但我们会竭尽全力，努力改进。因为我们除了开火锅店啥都不会。”
张勇一直恪守企业家的本分：提出战略构想，对员工进行人文关怀，引发流程制度变革，不断通过流程制度激活组织活力。除此之外，他尽量躲开。
4.战略眼光
规范化运营，在行业都不太规范的07年，海底捞就主动要求给客人开发票，你不开也不会给你饮料啥的——这当时是行业的普遍现象。接下来，在没有上市的情况下，开始规范公司财务。
在早期有人问海底捞上不上市时，他说：“一定会上市，但不是现在。我们目前的业绩主要依靠快速发展的市场，而不是依靠现代企业管理模式，一旦上市必然面临扩张与人才储备的矛盾，届时崩盘的话股东员工均面临巨大损失，多年来我们一直试图打造现代物流体糸对抗食品安全现状，同时也试图用制度化流程化固定我们的企业文化，请多给我们时间和机会。”
在海底捞上市后，外界传它准备了好多年。张勇在接受采访时说：哪有那么久。但其实，在我看来，海底一直在准备。上不上市不刻意，但一定按照规范化来运营，这就是最扎实的准备。可以说，海底捞从07年开始从人治往法治上转型后，就一直准备着，而真正的上市动作是顺理成章的事情。
张勇对自己和企业有清晰认知，又有清晰的未来视角，该做什么不该做什么相对清晰，这就让海底捞少走了很多弯路。
最难能可贵的就是企业创始人要能想清楚——想明白才能干明白，知道啥该做啥不该做。不是说，你成为企业主后，随着企业发展，你就能掌控一切。随着企业的发展，老板就慢慢由“企业家的企业”变成了“企业的企业家”。
有极强的战略眼光，会让企业富有远见，就不会短视或出现太多的乱动作。就像远航的灯塔一样，可以使企业这艘航母避免触礁。
5.洞悉人性
从“双手改变命运”的价值观，到师徒的传帮带模式，以及展现到顾客面前海底捞员工的热情，每个管理细节，都体现出了海底捞对人性的洞察。
做好管理的前提是洞悉人性，张勇是一个人性大师。他通过不断的学习与思考，咂摸出事物的本质，然后引发变革。海底捞在发展的过程中，很多组织变革与管理优化，都是张勇引发——注意是引发不是执行。
他充分授权，又牢牢地控制住组织不偏，什么该做，什么不该做，似乎全然于心。
西贝贾国龙在接受虎嗅Pro采访时说：“感到自己没张勇那么‘狠’、那么‘细’——对于企业治理，张勇的身段在如水一般的性格下千变万化，始终确保自己隐身于制度后面——制度无情。”我想，这源于他对人性的洞察，以及对组织规律的洞察。
综上所述，张勇真实不装，敢于担责并心系员工，恪守企业家本分，拥有极强的战略眼光，并深刻地洞悉人性，这是作为企业家的张勇值得我们学习的地方，这是海底捞成功的根，或者说命脉。
海底捞张董事长张勇，做不好一碗西红柿鸡蛋面，但不影响他领导10万多员工，以及千亿的企业集团。
老板不用什么都会，也不用显得无比聪明——老板显得智商最高时，团队恰恰是智商最低之时。
做自己该做的事情，别去做职业经理人该做的事情，就能把企业经营的更好。但这条再常识不过的原理，很多老板一直在违反。我想，通过上面的分析，企业家该做什么不该做什么，应该清晰地给出了答案。
02
海底捞“与人为善”的企业文化
“与人为善”是海底捞最底层的逻辑，也可以说是海底捞的第一性原理。也是海底捞一切管理的出发点和落脚点。
由此演化出海底捞的核心价值观：一个基本点双手改变命运；两个中心，以顾客为中心，以勤奋者为本。体现在日常的管理上就是顾客满意度和员工满意度（现在更多强调员工努力程度），这是海底捞最核心的诉求。
与人为善也是管理层重要的考量点，不能做到与人为善的管理者，是很难被晋升。海底捞之前所有晋升的店长都会安排人进行家访，以及了解这个人为人怎么样，对父母是不是孝顺。
通过一些关键事件，我们来看“与人为善”的文化是如何落地的。
1.倡导双手改变命运与人生而平等
近600家店的海底捞火锅，业务遍布全球，餐厅管理层全部由内部提拔。在大家都认为海底捞是核心竞争力是服务时，张勇说：“我们的核心竞争力从来都不是服务，人力资源体系至关重要，把人力资源体系打造好将成为海底捞的核心竞争力之一”。
当有人说海底捞的同事普遍教育程度低，他们的职业生涯上升到一定的高度就有瓶颈时，他回应说：“我不喜欢这种说法，尽管我的同事中有不认字的大姐还有一次服用两板感冒药的阿姨。但不能证明，第一他们综合素质差；第二，他们不能用双手改变自己和家人同事的命运。”
为了让员工有尊严，在刚入驻北京时，当时大多数餐饮员工都住地下室，海底捞坚持让员工住小区，而且要相对不错的小区。当时没人愿意租，就直接买宿舍给员工住。这引发了餐饮员工住宿的革命，促使很多企业纷纷把员工从地下搬到地上。
在企业内部，全部兄弟姐妹相称，没有职位称呼。
普通员工有打折、免单、赠送的权力，这样的授权制度让员工获得尊重，到目前行业内也属于少数。有人提出，这会不会让工员钻空子，出现问题，张勇说：“我不能因为少数人的问题而限制大多数人”。
信任不仅体现在内部。北大教授黄铁鹰当年第一次找到张勇要写《海底捞你学不会时》这本书时，张勇没同意，他怕吹过了。第二次再找时，张勇同意了，但提出三个条件：
（1）要写就写真实的海底捞，把海底捞好的一面与不好的一面、问题与困惑都展现出来。 （2）海底捞不给钱写书。 （3）书写完了不审稿。对于海底捞来说，人是第一位的，对人的尊重和信任，是与人为善的根基。21世纪的管理，一定是建立在信任、尊重和爱的基础之上。海底捞曾仿照松下，说：“我们经营人才，顺带做火锅。”
2.“5·12汶川地震”，海底捞这么做
5·12汶川大地震后，海底捞董事长张勇的举动让我们看到了什么叫大爱。在灾难发生后，他写了一篇文章《让爱充满我们的每一天》。
这次大地震，我是身在成都地区而没有感受到那种巨大摇晃带来震感的少数几个人，我实实在在地在从简阳回成都的路上睡着了。但此后，那些触目惊心的画面带给我的就不是“震撼”两字能表达的了。数以万计的鲜活生命以及好几个城镇彻底消失，受灾人数更是不计其数，悲痛欲绝的幸存者缺少食物、水和医疗救助，他们失去亲人的同时失去了家园。直到今天，我才第一次真切地明白，我们生活在一个人生无常的世界里。
在这次灾难中遇难的绝大多数人都是社会底层的普通大众，我不清楚他们身上有些什么样的优点和缺点，我只知道所有人无论贫穷还是富有，无论高贵还是卑微，无论朋友还是敌人，都共同生活在这个地球上，其实我们都是亲人。而为数众多的中小学生遇难者，仅仅含苞待放就被摧残。这过去的几天中，我除了和大家一道捐款、捐物、献血外，我每天都会对着电视机泪流满面地祈祷：让鲜花开满这些死者的墓地，让我们有一天静静地去观赏这些美丽的花朵。
根据初步统计的结果，此次5.12大灾难中，我们公司的损失并不大，但也有部分同事的家被损毁，我在这里向所有受灾的同事保证，你们绝对不是孤立无助的，我已经委托施永宏董事，对公司受灾情况做一个核实，并妥善处理。
我确信：任何事情，无论是突如其来的灾难，还是疾病和贫穷，以及生意上的起伏不定，已经发生的和即将发生的的事……都不能够把我们以及我的理想和爱隔离开来。我们共同拥有的海底捞必将是一个幸福多于不幸的地方，在这里悲剧和推诿都不是我们想要的，在这里工作，思念和爱将永不停息。
我不想花精力去理解为什么人一定要偷懒和撒谎，为什么会有嫉妒和悲欢离合。我已经明白，在这个世上，好的东西和不好的东西并存，对我而言这就足够了。对于我们海底捞的大多数人而言，你们必须明白，贫穷才是我们面前最大的敌人。
你们要下定决心：要成功才能幸福，要奋斗才能成功。
我还要提醒大家，贫穷和不幸之间不能划等号，正如富裕和幸福是两回事一样，贫穷不可耻，真正可耻的是不择手段以避免贫穷。
作为你们的董事长，我必须知道，也一定要知道，公司的每一个环节上的人是否努力、熟练而饱含热情的工作。你们在过去的10多年是用你们的实际行动给了我足够的信心，作为回报，我想为大家承诺两件具体的事情：第一，公司所有同事及其直系亲属，因重大疾病危及生命的；第二，公司所有同事的弟弟、妹妹、子女，因经济原因无法就学的，公司都要解决。为此我委托苟轶群董事，做出一个方案。
最后，我呼吁大家：不论阻力和灾难来自内部还是外部，不论它有多么强大，我们都要有必胜的信心，因为我们不仅拥有那么多的优秀同事，我们还拥有梦想、勇气和执着。
海底捞必胜！
海底捞不仅因此成立了救助基金，而且对于因地震房屋损坏的员工，每家补助5万块钱。
3.面对这次冠状病毒灾难，海底捞默默地捐赠
海底捞在这次灾难面前，有机构预估损失会超过50亿以上！但这不影响它尽自己所能去承担社会责任。
先是捐了500万，又捐了16吨菜，2月11日向武汉金潭医院和武汉大学人民医院定点捐了4万盒自煮火锅，并宣布自2月12日每天向武汉的医务人员捐2万盒自煮火锅。
4.成立专项基金，解决企业员工留守儿童问题，以及其他一系列人文关怀，在这里就不一一列举
总之，海底捞在“与人为善”的底层逻辑上推动自己的管理行动，使得一切都不易偏离本质。即使有所偏离，正如柳传志所说：“他即使在某个地方做坏了，但是他调整以后就会好。”
03
连住利益，锁住管理
海底捞在上市招股说明书里，这样介绍海底捞的管理：“餐饮服务行业是劳动密集型行业，如何解决规模化、标准化、控制食品安全是长期存在的痛点。我们解决了上述行业挑战，实现了高质量增长的核心在于‘连住利益，锁住管理’的独特模式。‘连住利益’高度统一员工与公司的利益，充分激发增长活力，‘锁住管理’控制系统性风险，为海底捞长远发展保驾护航。我们相信，这种模式可以超越文化和地区的边界，满足人们对美好生活的普遍追求，并已成功运用于中国及海外市场。”
“连住利益”和“锁住管理”这是海底捞成功的关键总结，也就是把组织、人、KPI高度统一，让它们之间形成合力，从而打造成一个高绩效企业。
“连住利益”主要采用师徒传承的模式，就是师傅培养出徒弟开店后，他可以从徒弟店里拿分红，只要你有足够的能力去培养人，你培养出一批人去开店，公司就投资为你开店，你不用投资只需要培养人就能享受同公司发展一起带来的利益分享。
这里最关键的是，店长拿自己店的分红，没有徒弟店的多。同时，徒弟培养出徒弟开店，作为师爷的店长，也能享受徒孙店的分红。
这就把人才培养变成了每一名店长甚至是下面管理者的事情。通过这个制度，每个店长都会努力把优秀人才往外输送，自己每输送一帮人去开店，就等于给自己建了一个挣钱的基地。而且作为师傅还愿帮助或辅导徒弟去培养徒弟。
这也是海底捞今天开遍全球的根本力量，因为通过这个制度解决了人才梯队问题。对于连锁店来说，最难的就是人才培养的问题。外面挖不好用，自己培养又培养不出来。
而海底捞通过师徒制度，把人才培养变成每一个人的事情。紧紧地把公司的利益与员工的利益连在了一起。
对于基层员工来说，“连住利益”的方式就是计件工资，多劳多得，以此激发大家努力工作。同时，因师徒制的存在，以及坚持门店管理层自己内部提拔，也为基层员工晋升改变自己的命运带来了巨大的机会。
“锁住管理”就是运流程制度来进行风险控制。海底捞有完善的制度流程标准，以控制质量和风险，在发展的同时能确保组织不出问题。
就像海底捞在2019年上半年在财报里所说：“我们从‘顾客满意度’和‘员工努力程度’出发，继续优化运营管理，全面提升顾客的就餐体验。”
下面这个视频，是财新近期对张勇的采访，他深入细致地回答了海底捞经营管理之道，以及他对组织的认知，绝对值得一看。
04
参与式管理，激发全员智慧
海底捞的创新制度，我相信很多人都知道。鼓励员工创新，无论是产品、服务还是管理，然后由公司新创委员会进行评审，通过的由公司进行全公司推广。
海底捞创新大体上分两个类别：一个是流程制度类创新，一个业务创新。
而这些创新，既有物质激励也有精神激励，比如有的创新用员工名字进行命名。同时，对管理层有创新考核。
张勇说：“如果一个人身处在一个公平公正的工作环境下，他有一种务实的工作态度，又拥有相应的人事、财务和经营权力的时候，他的创意和创新会在这个组织里面像自来水一样源源不断地流淌。”
他说：“建立一个公平公正的晋升体系，给员工人文关怀，是为了让这个企业的员工把心扑在工作上面，只有把心扑在这上面，他才可能有创新。”“务实的工作态度是保障创新的一个基础。”
通过创新制度，激发群体智慧，既是对员工尊重的体现，也是组织活力的关健源头所在。
而对于内部的违规行为，海底捞设立投诉举报制度，奖励可以高达200万，让全员参与管理。
面临新时代的管理，用传统那种自上而下的控制式管理，是无法真正激活团队活力的。必须通过机制调动员工参与管理，激发群体智慧，才能真正激活组织活力。
我在《领导力就是不装1:游戏化管理变革》里曾论述： “把员工当砖”式的随意化管理、“把员工当驴”式的“胡萝卜加大棒”管理、以及“我是权威你是傻子”式的“绝对服从”管理，是我们常见的管理手段。这些基于工业时代的管理思想，针对原来大多都是体力劳动或者叫重复性工作时似乎还有些用，但对于讲究创造和面对知识型工作的互联网时代，这些控制型和粗暴的刺激型管理似乎越来越失效，因而如今很多企业都在开避新的管理路径。
新的管理路径在哪里呢？以上，海底捞的做法值得我们学习。
05
动态组织变革
组织变革，一定是伴随着企业动态进行。一个组织一旦固化下来，基本也就完蛋了。
海底捞的变革，可以用“折腾”来形容。在07年开始，做升迁考制度——人才晋升体系，可能今天刚下发的制度，明天就变了，几乎一天一变。后来是，一会儿取消区经理，一会儿恢复，一会儿又改为教练组。
有时能把人折腾疯，但就在这些折腾中，不断试错，进而找到合适的组织模式和经营管理之道。
钱德勒说：战略决定结构。
企业随着不断成长，战略相应的要进行调整，原有的操作模式都要进行变革，这个时期变革就是组织最大的战略。然而组织要变革成功，必须要进行组织架构的变革，组织的结构要能支撑战略的落地执行。在组织发展中，“大企业病”在此时会逐步出现，常出现的问题就是组织人数增加，组织功能增强，部门增多，但效率反而下降，只有通过组织架构调整，才能真正防止组织随着发展而管理失效。
实际上，组织越发展，组织架构越复杂僵化，越固守不前。管理层认为这样就能抵御风险或灾难，岂不知僵化的组织架构本身就成为组织灾难的制造者。
06
结语，海底捞不是完美的
做不好面的张大哥做对了企业家该做的事情——真实不装、敢于担责并心系员工、恪守企业家本分、拥有极强的战略眼光、并深刻地洞悉人性，通过“连住利益，锁住管理”的运营管理模式，通过让员工参与管理进而激发全员智慧，最后再不断进行动态的组织变革，使得海底捞不断向前迈进，取得了巨大的成功。
这些是海底捞成功的底层逻辑，而最关键的底层逻辑就是“与人为善”的企业文化，可以说与人为善是海底捞的第一性原理。
写了海底捞这么多值得借鉴的地方，不是说海底捞就没有问题，它在变革的过程中，也引发了员工的不满，也有高管因不满意而离职，也有人骂海底捞。
海底捞也有它自身的问题，它不是完美的。但海底捞一直在前行，一直在摸索中适应时代。就像张勇所言：希望海底捞永远都是婴儿期，对未来都充满期望。
我们每个企业都一样，都浑身充满问题，但我们需要带着问题发展，在跳下悬崖的过程中长出翅膀。只要我们对这个世界充满好奇充满期待，找到自己发展的底层逻辑并砥砺前行，就能战胜一切困难，并因此而走向卓越。
