发表自话题：海底捞都没这么难
天下神州议商经，火锅英雄千帆竞。产业资本两大道，日头底下无新篇。
这是一篇关于火锅产业兴起以来的行业及公司深度文章，适合从业者、创业者、关注产业及企业基本面的投资者，以及基于如商学学习、社交深度谈资、资讯焦虑等其他需要的吃瓜看官。
血海漂橹
作为一门文化现象，火锅有实证史料记载的，最早可追溯到西周。
北京故宫博物院里，收藏了一座与众不同，名为“有盘鼎”的青铜鼎器皿，可被视为最早的火锅用器。
而火锅真正成为一种产业现象，却始于几千年后的20世纪90年代。
当下中国火锅届声名煊赫的大咖们，绝大多数正是在九几年，从一间小火锅门脸，洞开了占据中餐五分之一江山的火锅产业大幕：
1994年，初春三月。18岁被分配到厨师爸爸所在的拖拉机厂干了6年的张勇，决定不再靠摆地摊、卖麻辣烫讨生活，与同学施永宏夫妻一行三人，在四川简阳垒起八仙桌，“煮响”第一家火锅小店“小辣椒”，不久便与爱吃火锅的女食客舒萍结为恋人。
一次舒萍打麻将，胡的牌恰好是“海底捞”(四川麻将对胡最后一张牌的叫法)，张勇灵感突来，小辣椒遂成“海底捞”。
1998年，洋快餐流行季。30岁带着老婆从台湾来到大陆做珠宝生意的“富二代”贺光启，从1996年即打定主意抽身“金鹅珠宝”，筹划转型。
筹备两年，终于将珠宝生意工厂化的模式经验，移植到了火锅上。第一家快餐火锅店——“呷哺呷哺”，在北京西单正式扎营开业。
1999年，炎夏未尽，中秋即近。之前倒腾服装、手机、声讯台挣到钱的包钢看火工人张钢，和兄弟陈洪凯，特意定了个吉日：8月8日。就这样，副业“小肥羊酒店”以向上天讨彩头的方式开业大吉了。
在小肥羊企业史档案，至今仍记载着这家爷爷级门店门牌号：内蒙古包头市昆区乌兰道22号。而小肥羊这个名字，亦来自于张钢和媳妇的合计……
俗话说：三十一世。三十年是中国家族繁衍一代人的速度。在火锅产业领域，更新迭代速度则更快，对应产业规模也越来越大。
据海底捞引用全球知名咨询机构FrostSullivan（弗若斯特middot;沙利文）的数据显示：
中式餐饮占中国餐饮市场的80.5%，总收入由2013年21846亿元增长至2017年31920亿元，复合年增长率为9.9%，高于近年GDP增速的6.5%，预计2022年将达到48887亿元整体规模。其中，火锅占据中式餐饮最大份额。
从2013年到2022年（预估），火锅餐厅市场收入将由2813亿元增长至7077亿元，预计年复合年增长率10.2%，接近GDP增速两倍。
一般而言，当行业增速大于等于GDP增速两倍，可认为行业正处于高速成长期，这样的产业领域产业英雄争相登台，也更容易出现股市大牛股。
进一步拆解产业链构成，面向吃瓜群众的火锅店生意贡献了产业链约四分之三收入，中间及食材环节分别贡献约十分之一和约七分之一。仅有极少数火锅企业完成上下游全产业链布局，分别是海底捞和小肥羊。
更令想开火锅店的“吃货”们心塞的是，火锅产业下游已是“血海漂橹”的超级红海。
按2016年约2850个县级区划对应约60万家火锅店平均计算，火锅门店密度大概在210家／县；按约39860个乡镇平均计算，门店平均密度大概在15家／乡镇左右，如果扣除老少边穷及落后地区，门店平均密度更高。
以2016年火锅门店存量变化来看，几乎全国老店关门速度超过新玩家进场速度，唯一杭州新玩家继续跑步进场。
按2017年火锅领域4362亿规模测算，火锅门店年均收入仅约70万／每店，而海底捞招股说明书披露数据测算显示，其门店年均收入约4000万／每店。
参考已有火锅上市企业利润数据：餐厅经营层面净收益率大概在18%-21%水平，火锅店每创造100元收入，在扣掉食材、人工、租金水电，摊销税费等，净到手约20元。
如果从公司所有者角度核算，算上上下游公司，全面净收益率基本维持在7%-11%主流区间波动。
常识和数据一起揭示出一个残酷的事实：火锅店产业门槛并不高；大多数土豪看中火锅餐厅20%的赚钱效益纷纷开店；火锅领域企业生存状态呈明显“金字塔”结构；死亡概率系数极大。
既有门可罗雀，也有12点钟下班都不好意思说自己是开火锅店的。绝大多数“吃而优则店”的火锅老板们大部分时间琢磨的是如何活下来，而非如何打怪升级晋升顶级玩家俱乐部。
小肥羊之死时间重回1993年。
这一年夏，31岁内蒙人、内蒙古广播电视大学教师孙先红，接到一个委托：一位中央电视台同事，委托他在内蒙古采访拍摄系列片《当代企业家三十记》。就这样，孙先红结识了时任伊利集团生产经营副总裁牛根生。
仅过数月，孙先红烧掉毕业证，成立了内蒙古先行广告公司。公司的第一单广告运动，是他找来几个媒体记者，把自己烧毕业证策划成“大学教师辞职创业，烧毁毕业证以示决心”的新闻事件。
1994年，伊利推出苦咖啡雪糕产品。孙先红将其定位为心情产品，以“苦苦的追求，甜甜的享受”为广告语，策划了人生第二次广告运动。围绕这句口号，一场高密度全媒体覆盖的“暴力美学”式打法，掀起伊利苦咖啡风暴，创造冰淇淋单品销售3.7亿市场神话。
直到2013年夏，伊利趁刷街青春电影《致青春》怀旧情绪，还借机秀了一把回味当年苦咖啡雪糕的营销操作。
随着1999年牛根生出走伊利，创立蒙牛乳业，孙先红便成了牛家军团队里的营销策划师一号。其在内蒙营销界，甚至中国策划界的声名越来越响。
时隔多年，事后回首。当我们重温小肥羊的资本之路，可能孙先红也未深究，乃至未曾料到，小肥羊上市资本之路的齿轮，正是在他身上有了转动可能。
1999年，秋天刚过一半。张钢在店门口立了一个招牌:“20元内足让你吃饱喝好，并享受美味独特的吃法，所以本店规定，光临本店顾客平均每人消费一律不超过20元”。
张钢和妹夫亲友团们，闭门研发半年多的“不蘸小料火锅”，开业4天后出现了排队等候的现象。
10月，小肥羊包头第二、三家分店很快同样生意火爆。
一代天骄成吉思汗曾有句名言，是这样传下来的：我一旦得到贤士和能人，就让他们紧随我，不让远去。战胜了敌人，我们共同分配获得的财物！
张钢高大威猛的样貌，小肥羊势如破竹的扩张史，仿佛不自觉地暗合呼应着成吉思汗的金句奥义。
小肥羊走出包头，进而跨省区，主要依靠的是张钢在做服装、手机等过去生意上的朋友，他们到全国各地去做代理和直营，随后朋友的朋友再加盟。小肥羊顺着人脉做成了全国连锁系统。
爆发式增长，随之而来：
2002年，门店突破连锁600家，营业额25亿，做上中国本土餐饮老大金交椅；
2004年，门店最多达到721家，营收43.3亿元，全国餐饮百强第二大。
人脉网为小肥羊的凶悍扩张攻城拔寨。同时这张网，也让小肥羊整盘大棋局，轻松陷入松散的山头团伙主义，更为其后来踏上私有化之路，埋下伏笔。
这时，小肥羊刹车了。
当时摆在小肥羊高速列车眼前的路障有三个：兄弟情义、人才以及个人财富。
多加盟少直营，规模自然迅速扩大，然而此时的加盟更像是贴牌生产，生意朋友成了各大总代，也成了山头团伙，趋利而战，人人为我，仿品、赝品及品控等问题频频成为内部会议议题。
小肥羊成了大肥羊，张钢日益发现手头无人可用。声名越来越大，但与之匹配的大型企业组织、管理、财务、人资、品牌等发展体系却并未发育形成。
缺乏更顺畅的运行机制，财富和资源集中在各大代理山头，谈何个人效益？
招安是一步解局好棋。在与内蒙营销策划界妙手孙先红的一次现场考察见面后，小肥羊悄悄按下上市启动键。
小肥羊声名日起，拎着钱袋子上门想要入股的土豪越来越多。在张钢有钱大家赚、财散人聚的朴素价值观里，其实一开始就打定主意放开股权，但他最终并未接受很多土豪。他更想要的，是人才。
2002年的一天，孙先红到包头小肥羊进行现场考察。张钢因为出差在外地，合伙人陈洪凯负责接待。孙先红讲述了一遍蒙牛的内幕（后孙出版过《蒙牛内幕》一书），陈听完直呼高人。
张钢回来后，马上安排了第二次会面。这次会面，让张钢对牛根生如何借资本之力，拉动蒙牛这台资金消耗大车快速跑起来，有了更贴近和翔实的了解。
这次，孙带了一个人来。负责蒙牛投融资上市运作的副总卢文兵。
孙的本意是让卢文兵从财务的角度看看小肥羊的家底，值不值得入股，卢认为很不错。事后，二人与张钢相交甚欢，张钢以1元／股的方式半转半送5%，二人成了小肥羊的在册股东，孙3%，卢2%。
2004年蒙牛(HK:02319)顺利港股上市，告一段落后，卢文兵便卸任副总裁，走马转战全职加入小肥羊。小肥羊的上市进程，开始加速。
在一次与审计咨询安永公司的沟通中，张钢问：餐饮公司上市最大的难点是什么？安永回复：财务信息不规范、不透明。
为满足上市要求，在张钢的有意无意放权授意下，卢文兵干了三件事：
业务——调结构：加盟为主，转为直营为主。关停、回收、合作等方式，把721家店缩减成321家；
团队——聚人心：以原始股价格购买或赠股方式吸引一批高管；对分店经理推行私募；以低价购买实现中层管理人员持股，同时每到一个市场都拿出一部分股权吸收部分优质代理加盟商，还有部分开放给社会资金。
截至2005年底，总股本达6370万元，登记股东达49人，各地分公司管理层和店经理以上超过500人都是股东。
2008年上市时，张钢股份已被稀释到12.97%。而所有原始股东，皆为内蒙籍；
财务——信息化：从直营店开始，安装财务信息系统，实现全流程监控。OA办公系统、餐饮前/后台系统、EAS供应链系统、资金分析系统等信息化改革，提升总部管控能力。
随后，在卢的牵线搭桥下，2006年6月，老牌英国私募3i集团，携2500万美金战略注资。
2007年，3i集团促成原肯德基香港公司行政总裁杨耀强，出任小肥羊独立董事。后以首席运营官的身份帮助小肥羊赴港上市。
2008年6月12日，小肥羊登录港交所主板，成为第一家在港上市国内餐饮企业。亦成就“火锅第一股”美名。
在产业和资本蜜月期的催化效应里，张钢带着浩浩荡荡500人的创业原始股东队伍，上下一心地奔着上市目标高歌猛进。
门店体系在经过2004-2006年的调整动荡后，上市后三年重拾增长。直营店数量逐渐占据上升主力。但绝对数量上，依然是以加盟店为主。
单店营业额上，大陆店日均2.5万元／每店。海外店比如香港门店，日均营业额在8-10万／每店之间。但从趋势上来看，已正在逐渐下滑。
总体营收及盈利状况，随着规模的扩张，依旧堪称优秀。然而，若以增速水平上来看，正在从前期40%以上的高速增长，缓缓落入20%左右水平。
正当吃瓜群众们为小肥羊而众神欢呼时，张钢却陷入了浓烈的沉思。
2008年5月20日。时年40岁的王远萍在天涯发了个帖子，称：其于2007年11月在浙江泰顺县城一家超市陆续买了15包三鹿奶粉，13岁女儿每次只要睡前喝了三鹿儿童高钙配方奶粉，第二天小便就会浑浊，甚至拉肚子。在向三鹿集团和县工商局交涉不果后，以“这种奶粉能用来救灾吗？”为题发网文提出控诉。
后很多食用三鹿奶粉婴儿被发现患有肾结石，经舆论发酵，越发演变成奶制品行业灾难。史称“毒奶粉事故”、“三聚氰胺”事件。
这起事件，几乎全歼大陆乳业。蒙牛亦遭受史上最大重创。随后，牛根生“万言书”事件上演：
“股价暴跌，导致我们抵押给摩根斯坦利的蒙牛股份在价值上大为缩水，这引得境外一些资本大鳄蠢蠢欲动，一面编织谎言，一面张口以待……及时补足保证金，关系到企业话语权的存亡。作为民族乳制品企业的蒙牛，到了最危险的时候!”牛根生在致中国企业家俱乐部理事及长江商学院同学的万言书中如是写道。
与牛根生的蒙牛企业相隔不过百里，相交已久的张钢，亲睹旋风全程。
同样是2008年，时维7月31日。一份涉值约180亿港币的全面收购提议被呈交到汇源集团(HK:01886)朱新礼和董事会面前，提议来自股神巴菲特的偶像公司——可口可乐，也是汇源死对头。
朱新礼选择了把自己关在山里三天，一边回想当年巧借德隆系资本力量，又奋力安全从德隆系中抽身的资本之路，一边借以远离耳边眼下风议全国的舆论嘈杂。
身在食品餐饮行业战局前线的张钢，不可能对这一年的行业巨震无动于衷。
他想起曾经和一些外资投资人的对话。他问：投资中国食品企业的最大风险在哪里？对方告诉他：根据他们调研，他们不看好中国这几十年的食品环境，安全风险系数太高。
在结合这些年到世界各地走访的一线观察，以及自己对中国未来十年、二十年乃至更多年后资源环境的洞察理解之后，小肥羊对百胜集团张开了怀抱。
2009年3月，百胜4.9亿港元收购小肥羊19.9%股份；
10月，又以约3亿港元收购高管部分股权；
2012年2月，百胜以近46亿港元现金完成对小肥羊私有化，持股高达93.2%，剩余6.8%股权则由创始人张钢和陈洪凯持有；
一年后，百胜以现金收购小肥羊全部股权。小肥羊创始人团队套现，退出……
根据2011年小肥羊中期报告披露，与百胜私有化同步推进和完成的，是小肥羊食品已于2011年4月从上市公司独立，独立后上市公司持股降至30%。
截至2011年底，小肥羊食品在锡林郭勒、巴彦淖尔、呼伦贝尔三大羊源核心区拥有生产基地，掌握内蒙古草原50%屠宰份额。
至于小肥羊食品前身，可追溯到2004年张钢和卢文兵筹建的小肥羊肉业，原本只作为小肥羊后方平台。2010年5月，小肥羊肉业正式改制小肥羊食品，专注生态养殖、羊产业精深加工等产业链上游，从后台走向前线。
综合小肥羊招股书及年报数据披露：小肥羊食品公司早在2006年收入已破亿，截至2010年已超4亿。
而这家食品公司的幕后者，正是小肥羊火锅餐厅创始者张钢。根据天眼查信息显示，昔日餐厅团队，从创始人到后来者，悉数位列股东名册。
大概康熙年间，有家草根起家山西商号，以走西口旅蒙生意为主，名叫大盛魁。
大盛魁一大生意，便是从蒙古贩运羊、马到内地，据说每年贩运羊最少十万只，最多可达二十万只，每年贩运马最少有五千匹，最多两万匹。大盛魁的冻羊肉，肉质鲜美，曾经风靡帝都京城。
现今，其商号遗迹在包头依然可见，以大盛魁为文化元素做产业文章的也已甚多。
然而，又有哪家能似张钢这般：财散人聚在一起，被蔚为壮观的500小肥羊原始股东拥趸着前行。
火锅英雄
2016年4月第一天。重庆出身的男星陈坤，主演的《火锅英雄》上映。
故事的开始将镜头指向了川渝特色的防空洞火锅店，三位合伙人经营不善，想要通过挖防空洞扩大店面的手法，卖个好价钱，多收转让费，却意外挖到银行金库。
九十年代以降，在火锅领域挖到金库的，确实很多：
在重庆。1993年，地理老师李建德，下海开了一家机械厂，专卖摩托车小零件。后因三角债拖累，便于1995年12月底借朋友招牌开起了一家小火锅店。1999年正式更名：德庄火锅。
至2016年数据显示，德庄采取多加盟少直营的扩张形式，已有600多家门店，同样远布海外。
在成都。1996年，参加过越南老山战役的谭长安，用5000元转业费，在成都百花潭一条偏僻小巷，以鱼头火锅为特色，开启了第一家“谭鱼头”火锅店，后加盟连锁为主扩张到50多个城市，拥有100多家连锁店。
在郑州。1997年，租柜台卖服装、代理泸州老窖“六瓶装”的财经学院毕业生李华，第一家“百年老妈”火锅店开业。至2017年底，已有10家直营店、140多家加盟店。
在江苏。1997年，21岁的汪亮在镇江电力路开了第一家火锅店：大丰收。赚到第一桶金快速扩张到江阴，亏损后重返镇江，改名：“佬土火锅”，以鹅肠为主打特色菜品。2017年底已有连锁门店30多家……
2000年以后，尤其近三年来，稍微有点特色火锅店，生意火爆场景，以及找几个亲友凑份子就能开张的低行业门槛，令许多吃锅群众，像“火锅英雄”三位主角一样，眼里只盯着银行金库红艳艳的软妹币，却看不到每一家新开业火锅店背后，都是数十家火锅店倒下的身影。
在中国，火锅是典型区域市场。
历经成百上千年的吃货们奋不顾身地试吃与传承，已经形成了地域特色浓郁的主题火锅，如重庆麻辣锅、北京涮羊肉、河南焖火锅、湘西和贵州的狗肉火锅、江浙的暖锅、广东的粤式海鲜火锅、山东肥牛小火锅等。
目前，主流火锅主要分为三类：川式、粤式、蒙式。据沙利文调查，以麻辣口味闻名川式火锅约占中国火锅市场64.2%（按2017年收入计），是最受欢迎火锅类型。
根据中国火锅行业协会最新数据，2018年火锅50强品牌，全国性品牌仅海底捞比较靠前，呈现出明显的区域军阀割据势头。山东、河南、四川、云贵、江西等人口大省皆有强势地头蛇品牌重兵把守。
随着火锅门店存量竞争与增量竞争的加大，未来火锅行业金字塔结构将会强化，割据属性进一步加强。
从吃货角度来说，当吃货们理性一面爆发时，食物、服务、环境、交通、价格等五大关键要素会影响其对一家火锅店的消费决策，这其中食材的特色、口味，以及服务态度、品质占较大比重。小肥羊张钢曾有句话，叫做：东西好吃一点，对顾客好一点。
由此出发，整个火锅江湖基本可以划分为两大门派：食材派与服务派。而这种划分与其说是一种经营特色，不如说是心智认知差异。
与很多老板从食材好吃角度出发不同的是，海底捞第一家店开始，就努力朝着对客人好一点、再好一点、更好一点的方向推进。最终在互联网传播时代，让这家朝着第二关键要素猛攻的企业，撕开了市场一道巨大口子。
海底捞的巧思不止如此。
许多火锅门店都在11月份开业，开业马上就火爆，因为是旺季。而海底捞新店开业通常会选择在一年中最热的7、8月份，一来对手少，利于发挥新店优势，二来夏季吃火锅的都是重度火锅吃货，反馈更精确，三来试错成本周期更短。
然而，食材派由于手握第一关键要素的不二法器，攻城略地已然锋芒毕露。如以牛肉食材为特色的潮汕牛肉锅、将毛肚作为差异主打的巴奴、专业做鸡12年的魏老香鸡锅、镇江鹅肠火锅等等，食材派江湖高手频出。
去年9月，初中体育特长生杜中兵，2001年在河南小城安阳创办的巴奴火锅，以毛肚食材为差异定位，强势进驻北京。
而在2009年进驻郑州之时，被大哥海底捞压着打了三年时间，直到2012年，盯了三年海底捞的巴奴火锅决定以毛肚为店里唯一特色菜，朝海底捞反击，一举击破。从此，更名：巴奴毛肚火锅。
2017年，毛肚点单率在全国超越羊牛肉，成为火锅头牌菜。时至今日，巴奴俨然火锅届龙二角色。
在镇江，扎根了16年的佬土鹅肠火锅，近两年影响力逐渐开始外溢。
大约在五年前，佬土鹅肠火锅并不叫这个名字，也没有鹅肠火锅这么一说，是所有火锅品牌中普通一员。
“靠促销过日子，靠模仿求生存”的打法混不下去了，创始人汪亮带领团队研发了难度较大的鹅肠火锅，并将其作为核心产品，渐成为镇江一大特色，最火门店营业额达到海底捞门店十倍之多。
当芸芸吃货们感性一面爆发时，满足社交娱乐欲望的网红火锅，给心理“马杀鸡”的一人食心情火锅，激活猎奇探险欲望的各类暗黑等主题奇葩火锅，会促进年轻吃货们的消费决策达成。
最终，让我们回归竞争视角来审视火锅行业，有四个结论是确然的：
安全风险高——从起源上看，火锅本属为解决温饱的“贱民之食”；从食品安全和饮食健康角度来说，荤菜、素材等各大类一锅烩，虽然美味但并不健康，除了破坏各大食材风味，还会产生嘌呤等致病物质。
护城河趋浅——一方水土养一方人的饮食习惯。
川系火锅繁盛，源于川菜口味重、感官刺激感强烈的平民性；川系火锅已成川菜主力军；本帮菜系的固有格局，是火锅行业的先天护城河；离吃货们越近，品牌传播愈发扮演重要角色，品牌认知是第二护城河。
流动性红利——南方人少的地方，往往很难接受粤式海鲜火锅；整个社会人口流动性实质上加快，这从根本上决定了火锅企业跨区域的流动和渗透。
与农民工群体扩大，带动榨菜、方便面销量上升类似道理；人口的流动带动饮食习惯的交叉、渗透。
管理门槛高——一在食材，二在员工。食材配料供应链管理标准化相对容易，小肥羊、呷哺呷哺、海底捞、德庄等等大型火锅企业，随着规模扩大，很自然而然地都建立起了相应的食材配料供应链。
员工管理水平高低，也是影响扩张模式更侧重加盟还是直营的关键因素；本质上更接近军队和学校等等这类型大型组织。
强龙不压蛇——火锅产业未来格局，受饮食习惯文化影响，将会以区域龙头为核心，有限辐射到周边区域。
未来诞生全国性火锅龙头的机会和概率越来越小，因为这是人口流动性降速决定的；全国火锅龙头品牌未来扩张局面，面临远比前几年更为复杂和难啃的难题：地方火锅势力集团已成。
海底捞退兵
2008年暮春，那天5月14号。
美国Spike TV播发了一档文献类纪录片《1000种死法》，节目收集各种非正常死亡案例，并通过技术模拟整个过程，收视率居高不下。
查理·芒格曾说：如果知道去哪里会死，就不会选择去。与其苦心孤诣地想如何活下去，不如先想想如何会死。
火锅企业的死法千店千面，有一点却确定，能活下来的，越活越好的火锅企业，除了运气，也都在诸如扩张节奏、食材、管理等很多方面比对手做得更好。在资本市场上，也较易获得跑赢大市的概率。
就这样，呷哺呷哺(HK:00520)、海底捞两家火锅企业，成为近几年带领餐饮行业登陆资本市场少有的明星先锋。
结合2014年上市的呷哺呷哺火锅餐厅，以及海底捞披露的招股说明书数据资料，相较于呷哺的稳定性，海底捞门店数量扩张增速在持续加大，2017年约60%增长，海底捞选择放量了。
因为只做直营店，这一次扩张，将海底捞这些年积累的店长人才一下子消耗泰半，未来扩张乏才人可用的隐忧毕现。
海底捞门店少，收入高，贵为国内首家百亿收入火锅餐厅。但其间隐忧仍一眼可见：不单单是店面面积规模大小的缘故，更多是海底捞平均90元／位左右的客单价，即便是放到中餐正餐领域也是不便宜。
呷哺呷哺的客单价走中低平价路线，维持在人均35-65元／位之间，与海底捞形成鲜明“价格带”占位，对应不同客户群。
对吃货食客们来说，当下吃海底捞可以给其一定的溢价效应，因为稀缺、时髦和流行，随着时间和消费习惯推移，火锅价格天花板十分明显，想要正餐那样的涨价空间，不足且薄。
食材、人工是压在火锅门店的两座成本大山，品牌强势如海底捞，可以在租金上占据一定优势，但呷哺呷哺的租金水平依然维持在12%左右及往上。
未来人工和食材成本只会上升，不会下降，火锅店行业经营越久，利润越趋薄，与其他行业做越久利越厚恰恰相反。
在费用端，呷哺的广告推广费用要比海底捞高得明显，至少反映出三个事实：低端价位火锅店，较为依赖价格战促销攻击市场；连锁体系建立，有赖于品牌维护的定量支出；品牌记忆、消费提醒源于口味及广告的双重唤醒。
同样都是只依赖直营店来建立规模扩张网络，从费用构成上，可反应出二者在经营复制模式上的差异：
直营餐厅面积——呷哺呷哺200-300方，每桌1-3人；海底捞大陆店600-1000方，海外店375-750方，每桌2-8人；
菜品SKU种类——呷哺呷哺较少；海底捞8大类60-80种食材全覆盖，20多种蘸料调味料，招牌以毛肚、黄喉、虾滑、滑牛和捞面为主；
客单价消费价格——呷哺呷哺35-65元／人；海底捞90-100元／人；
新店资本开支——呷哺呷哺120万-150万左右；海底捞800万-1000万左右；
投资回报周期——呷哺呷哺新店3个月收支相抵，14个月现金投资回本；海底捞3-6个月初始盈亏平衡，15-20个月现金投资回本。
经营复制模式上，呷哺呷哺与海底捞天壤之别，但经营回报率水平上两者接近。
所谓餐厅层面经营利润，是区别于现行会计准则的重要财务数据，主要差别在税费扣除上。火锅餐厅的净利水平可达20%，甚至往上，接近药业净利率水平。相较而言，呷哺的餐厅经营利润率更加稳定，海底捞的价值想象空间弹性更足一些。
同是火锅餐厅，不同的吃法，最终却是接近趋同的纯利润率。然而，当我们将视野深入到内部管理上，二者的区别却折射出两个不同的企业基因：
员工扩张幅度上，呷哺呷哺2017年度对应20000人服务700多家店x150平方，海底捞50000人服务270家店x800平方，无论是员工规模总数，还是单店员工数量，海底捞都已成劳动密集型火锅餐饮服务商。
呷哺呷哺在上市前后大规模启动员工持股计划，实现管理层、员工及股东利益均沾，参考2017年行权卖出价格显示，每股均收益2-6倍之间。
与利用股权分利绑定不同，海底捞是如何管理这庞大的员工呢？简单点概括是效益。招股说明书上是这样说的：连住利益，锁定管理。
普通员工——按计件工资；
店长职责——管理门店，同时以师徒名义培养徒弟徒孙尽快成长为店长；存在师徒关系的、地域相近5-18家门店结成抱团小组，称为家族，信息、资源共享；
店长薪酬——基本薪资之外，其管理餐厅利润2.8%，或其管理餐厅利润0.4%+其徒弟管理餐厅利润3.1%+徒孙管理餐厅利润1.5%，两者相较更高者；
店长考核——弱化财务指标，以顾客满意度和员工努力度为两大核心；由总部招募独立第三方1800名神秘嘉宾，对旗下餐厅评级考核。
共分三级：A级餐厅（可优先开设新餐厅）、B级餐厅（向总部教练寻求改善提升）、C级餐厅（6个月管培学习，无新店开设权）。
通过打造一辆每个门店自带动力驱动的动车组列车，将海底捞驶向中国最声名卓著的火锅帝国。
在组织上发力，通过事实上的放权，实现了实质上的中央集权帝国体制。
而端坐在这个帝国的龙椅上的人，叫张勇。
让我们将眼光继续盯着海底捞这一路财富集权历程：
海底捞的股权高度集中在以张勇为核心的个人利益群。据招股书显示：张勇及夫人舒萍占约67%股份，无一家机构身入其中；
综合企查查及招股书各方信息汇总，所有涉及餐厅上下游供应链，诸如食品、调料蘸料、物流、门店装修设计、餐饮信息化管理软件等各个环节，最终实控人皆是张勇名下的静远投资；其名下底料公司颐海国际(HK:01579)已于2016年港股上市；
此外，2012年入股川企上市企业和邦生物(SH:603077)，2016年以静远名义入股口碑网，以及控制2017年三板挂牌的冒菜品牌优鼎优；
上市前突击分红约6亿元，占2017年报表净利60%，大部分进入张勇名下。
然而，当我们将眼光回到火锅产业，下面的结论依然对理解海底捞的增长前景，有着莫大的提示与帮助：
产品经营层面——即火锅餐厅经营上，从川渝火锅重镇，到京粤蒙，再到江苏等火锅重度消费地带，区域割据势力正如日中天，围追堵截，海底捞面临着强龙不压地头蛇的困局；
全国一盘棋下的标准化与本地食客口味本土化之间的调和协同，冲突只会加剧，而非弱化；通过铺店率带来增长的空间趋于有限。
行业结构重塑——本系统层面无解，需要上升到更高一级系统，利用制空力量实现降维打击。
通过资本力量的制空优势，展开产业链上下游产业链整合，打造纵向一体化产业战舰；展开行业横向渗透，实现从餐饮公司到食品集团的产业生态突围和升级。
据海底捞招股说明书披露，上市募集15亿左右资金，主要有三个用途：60%用来开店扩张；20%用来诸如人工智能、互联网等新技术；15%用来偿还银行短期贷款；5%用来补充营运资金。
简单测算一下：新开门店大约200家，扣除已签租约为开业约80家，及已开业50家，还有约70家门店属于募资真正投向，单店资本支出约800万计，合计总额约6亿。而其2017年餐厅经营利润约20亿，足以覆盖新资本投入支出。
新开店大约需要储备店长200名。这些店长从何而来？从普通员工到合格店长，培养一名店长大概需要4年。结合门店数据，这批店长基本来自于2014年115家门店培养（实际有开店资格A级店数量更少），按1带2比例估算，意味着这200名储备店长成材率相当高。会吗？
对于上市之目的，张勇曾在公开媒体透露：地位和公平。上市带来公司地位提升，也会加大对人才吸引力。
倘若上市后，海底捞继续增长无果，张勇手里也有了用友网络(SH:600588)、科大讯飞(SZ:002230)、雪榕生物(SZ:300511)、国联水产(SZ:300094)、优鼎优(OC:871375)等甚多上市公司股权王牌。
至于公平，年少时曾躲在简阳图书馆角落，把卢梭、尼采、巴拉图、孟德斯鸠，甚至《第三帝国兴亡》读遍的张勇，携着爱吃火锅、打麻将的夫人舒萍，早已远赴世界上曾经最讲究公平的国家新加坡。
且不论世事如何，此后再提及张勇，名字后便会落下四个字：新加坡籍。
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