发表自话题：海底捞都没这么难
"没有巴奴，海底捞就不进步。""海底捞的过度服务，终将成为过去！"
"海底捞也不是神，它只是这个时代的神。"
是谁，说了这么些"狂妄"的话？一个创业了20年的老兵，巴奴毛肚火锅创始人——杜中兵。
这到底是在"碰瓷"海底捞？还是肺腑之言？
另外，巴奴又是啥？一个发家于河南郑州的火锅，2001年创立，主打毛肚。
在郑州、西安甚至北京等城市，你会看到两个奇特的现象：海底捞和巴奴，挨着开，而且挨着巴奴开的海底捞，服务最好；同时，比海底捞客单价还要贵40-50元的巴奴，却依然人潮如涌。
本质上，这或许是一家持续进化中的企业。靠着85家门店、一盘毛肚，年入18亿的巴奴，走出火锅行业一条"非主流"的道路：死磕产品。
巴奴，是怎么做到的？杜中兵究竟是"自以为是"，还是极度清醒和透彻？他有哪些成事的心得？
第12期《进化》，我们在6月份与巴奴毛肚火锅创始人杜中兵进行了一场对话，内容涉及商业竞争、商业大势、产品主义、企业使命和个人认知等话题，从中你能感受到这位中原汉子的坦诚。
希望杜中兵的思考和他所交过的"学费"，对你有所启发：
"没有巴奴，海底捞就不进步"问：从外部视角看，巴奴的一些宣传语——"服务不过度，样样都讲究""服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是"，等等。虽然你们说不是冲着海底捞去的，但听起来还是像是这么一回事儿？
杜中兵：坦率地说，巴奴不是没学过海底捞。
2009年巴奴杀入郑州时，连着3年在服务上下功夫。惯性让你觉得海底捞立下的规矩，你都得跟着干，好像这些是火锅的符号，你不干的话，你就不像火锅了。
但时间一长，你会发现，这些东西对你来讲，真的没有任何力量，做得越来越没有自信。
后来我悟出，当你敢于去拒绝一些东西时，你反而就自信了。顾客的消费是因为你能给他带来价值。求人不如求己，死磕自己最有价值。所以我们开始走"产品主义"的路。
当然包括像"服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是"等广告语提出时，其实也都是有争议的。人家说你这个到底是什么意思啊？
海底捞是老大嘛，大家把"眼球"都给了他，那作为后来者，总得想个办法让顾客的注意力转一些到我们这儿来，给他们一个"扭头"的理由。
我觉得，这些只是为了去解决一些障碍、一些困难的。因为在信息爆炸的时代，其实没有那么多人会给你时间去做沟通。所以有时你不得不，用一个方法去"教育"内部伙伴，同时也让顾客更简单、直接地了解你，搞清楚你到底是什么、跟别人有什么不同。就这么简单。
问：但也有人会认为，服务本身就是顾客需求的一种、也是一种另类的"产品"。只是说有些火锅店，学不会海底捞而已？
杜中兵：所以我们就要下入赌注，你赌服务、我赌产品，最后来看下顾客到底会更认哪一个。
当然，这并不是说我做了产品，我就说海底捞的"服务"不好。而是说，这是我们的主题思想。
因为我认为，餐饮的本质还是吃。从产品主义的角度来看，当你想到那些国外的餐饮巨头时，往往会先想起它们的"产品"，比如星巴克的咖啡、肯德基的炸鸡、麦当劳的汉堡。再看中国的老字号，全聚德的烤鸭、老孙家的羊肉泡馍。
我想，产品才是前面的那个1，如果没有这个1，后面有再多的0都没有意义。我永远坚持这个。它是一个先后关系，没这个就没那个的问题；而不是平行关系，说强调什么、不强调什么的问题。
我从2015年提出过海底捞的"过度服务"将成为过去。那时候有很多反对的声音，但今天来看，好似是越来越成立了。
我认为，人到一定程度，其实是需要空间和自由的，不需要有太过度的打扰。不能到那儿以后没有喘息的机会，各种维度都把你包裹起来，甚至包括它和顾客之间也是不平等的。
在巴奴，我们倡导人与人之间是平等的，之所以黏合在一起，靠的是双方的价值。
所以我们的员工从早期就定位，他是一个毛肚火锅专家，员工先会吃，吃明白了、会讲了，再去平等地提供专家式的服务。
我始终认为，照顾好顾客的嘴，比照顾好顾客的人更重要。
对于服务，我们也有自己的一套理解和定义。比如，戴森吹风机里的每一个零件、每一个设计是不是让顾客发自内心地喜欢它。戴森用极致的产品用心对待顾客，这就是服务。
再比如，病人去医院看病，医生不会问病人是要吃药、还是打针吧？一定是对症，该打针就得打针，该化验就得化验，用最舒服、最快速的办法把病治好，这是他的产品、他的服务。
我认为，品牌的溢价其实是来自专业。如果你能给顾客提供专家式的服务，即便是不小心踩着了顾客的脚都没关系，照样不会有损你专家的身份。所以提供专家式的服务，是巴奴一直倡导和坚持的服务理念。
我认为大的方向和思路是对的，应该坚定往后走，和海底捞之间是完全错位的。海底捞做他们的、我们做我们的。很多人拿我们和海底捞作比较，其实不是一回事。我们20年来的做法，是用自己的思想来做自己的事情。
问：所以您会认为海底捞的产品是"不够格"的吗？杜中兵：够格与不够格，我们还是从顾客的角度出发，只要顾客认就够格，顾客不认就不够格。
问：您觉得现在来说，是认还是不认？
杜中兵：不认。因为人一旦认什么，就会不认什么，这也是人性。不是说海底捞的产品做得不好，是顾客因为你的服务太强了，所以就不会看到你的产品好。
它是规律，不是由谁说了算的。
问：最近我们能看到，海底捞的市值在几个月内蒸发了2500亿港元。海底捞创始人张勇前段时间也承认他对趋势判断失误，还说"要想知道什么是名不符实，看看海底捞就知道了"。您对海底捞的研究肯定是非常深入的，怎么看它现在所处的局面？
杜中兵：我可能不太赞同媒体上的一些声音。因为市值不光是海底捞一家在降，整个行业都是这样。因为它是去年涨得太高了，泡沫挤压下来了。
基于它现在的规模来看，我认为是"明码实价"，是一个回归、一个实有的价值。
但话又说回来，你要是从钱的角度来看的话，无论如何海底捞都是一家非常成功的企业。它资本的估值这么高，就算跌下来2000亿元。人家拿出10个点还是200亿元。
但我觉得，这不应该是唯一的衡量标准。如果这是唯一的衡量标准的话，那我们就没什么聊的了，一下就可以聊死了。
问：那您看好海底捞的商业模式吗？
杜中兵：我不太看好。
问：哈？为什么？
杜中兵：因为它是我的竞争对手，要是看好它，自己还怎么存在呢。
当然，这首先是一个玩笑，肯定得给自己的伙伴长志气。
但我之所以会这么说，是因为餐饮这行太有挑战、太不容易了。从商业规律来看，任何情况下都可能会有后来的"颠覆者"。
海底捞也不是神，它只是这个时代的神，下个时代就不一定是谁了，没有哪一家能够长久地活得很好，包括巴奴，很有可能也会被颠覆。我也时刻面临着担忧。
问：有些人觉得，你们"对标"海底捞的做法，是在挑起"竞争"？
杜中兵：其实竞争无处不在的，不是谈了竞争就有竞争，不谈竞争就没有竞争了。理或不理，竞争都在那里。
要想让国家强，自己人是不是要先比一比？要想让家里强，兄弟间是不是要先赛一赛？
如果没有巴奴，海底捞可能会懈怠。因为一家独大慢慢会老化，但有了巴奴这个挑战者，它一下就会变得紧张、变得敏感。
郑州的海底捞这么带劲儿、服务尤其好，很大的原因就是巴奴的存在。
同样地，有海底捞的地方，我都不用管、不用去，差不了嘛。大家谁都不想输给谁，比着往好里做。比如，巴奴的郑州商城店，自从海底捞在我们旁边开了店，我们迎宾伙伴的热情劲儿一下子就被激发了，真的是发自内心地热情。
很多人喜欢"你好我好大家好"的局面，而不愿去直面竞争，但是不充分竞争的行业其实是会慢慢萎缩的。没有巴奴，海底捞就不进步。所以，良性的竞争，是在为行业利益做贡献，为顾客极致体验做贡献。请问我有错吗？一团和气，是很难有创新力的。
"我宁愿一头撞到南墙上"
问：之前参观巴奴的中央厨房，看到介绍说，你们为了磕许多新菜品，内部经常"大动干戈"，像巴奴的那个拽面，听说研发了近9个月，研发总厨甚至急得3次提出辞职，"折腾"了许多供应商才做出这份拽面。
明明餐饮这个行业不用这么较真，依然可以赚到钱。您为啥还这么犟，非得去当巴奴的"首席产品经理"呢？
杜中兵：我为什么要做一个火锅品牌？因为我很喜欢吃火锅，结果我一开干，发现火锅行业触目惊心，当时行业里老油复用的现象成了"潜规则"，菜品靠火碱发制，特别是到了夏天，还要倒上福尔马林防腐，吓不吓人？
我就觉得这个行业太需要改变了。既然身处行业中，我就要去改变这个行业。因为你要是不创造只模仿，比如别人做六个核桃，你跟着弄七个核桃、八个核桃，那你生产出来的只会是库存。
然而，做好产品注定是一条最难的路。在2001年开第一家店时，别人的店里，一盘毛肚8两卖12元，在巴奴，4两就卖到了18元。现在卖到七八十了。定价看上去高了大一截，利润率却比人家低了一大截。
但我不相信好东西顾客会不吃。
我认为，产品主义本身也是做人之道、选择之道。别人吃的是大棚菠菜，巴奴就定制冰天雪地里长出来的笨菠菜；别人用普通花椒，巴奴就用海拔2500多米生长的茂汶花椒；别人用普通面粉，巴奴就用天然无添加面粉……
当我们真正去思考顾客需求时，实际上就会有一种嗅觉力。举个例子，芹菜。过去我们都是吃芹菜杆儿的。后来我觉得小芹菜这么好，我就去问难道这个东西不能吃吗？可以吃。那为什么非要长大了才让人吃？
于是我们就去和农户磨合。这个过程也是非常不容易的，不要以为这事到地里一整就成了。因为芹菜在地里长的时候是没"标准"的，忽大忽小，但到店里还是相对要有一个标准的，所以一开始经常断货。那大半年的磨合，大家经常搞得"一肚子火气"，但最终我们还是让顾客成功吃上了小香芹。
这种例子太多了，巴奴的菜都是走街串巷启发出来的，而不是呆在厨房捣鼓一下就能成的。
为什么要这么折腾？
我觉得任正非讲的那段话值得反思：
"一个人一辈子能做成一件事已经很不简单了，为什么？中国13亿人民，我们这几个把豆腐磨好，磨成好豆腐，你那几个企业好好去发豆芽，把豆芽做好。我们13亿人每个人做好一件事，拼起来我们就是伟大的祖国。"
所以在打造产品的路上，我认为老板就是战场上的将军，穿着盔甲睡觉，兵器就在枕边。只要你还是老板，只要你还没有交出指挥棒，你永远是战场一线的将军。
问：但是大家真的会"买账"吗？会受巴奴"教育"么？杜中兵：火锅行业现在郑州不就分出来了嘛！巴奴是巴奴，海底捞是海底捞，我们中间重叠的部分最多30%。消费能力比较强的，一般都在我们这儿，因为我们发现，巴奴店里每天收拾出来一大堆茅台瓶子。
茅台瓶子是最好的符号，还有红酒瓶，为什么我们包间里都会放红酒杯，没办法，因为他们都要红酒。
别人做自己代加工的啤酒，而我们只卖百威的鲜啤；别人卖一般的羊肉，而我们只卖天然羔羊；别人卖普通毛肚，而我们是新西兰毛肚；别人卖去根的豆芽，而巴奴卖成筐成筐的天然活体豆芽……
这就是差异。巴奴就一句话，就是要做价值。永远要做价值。
所谓"战略"，其实就是去思考可能构成长期竞争优势的东西。它的核心不是去抢别人的位置，而是先把自己的位子守好、坐好，像那句俗话说的"大家各回各家，各找各妈"。
问：但巴奴这种坚持"产品主义"的做法，在行业里显然是非主流的。大多数餐馆不都依然是西方第一代供应链那种"标准化"么？追求去掉厨师、推行料包化，而不是去追求极致的食材等。您不觉得自己这样像个"异类"么？内部难道没有质疑的声音？比如说觉得成本居高不下。
杜中兵：有些时候，那些研究食品工程的老专家，他们会有不同的观点，比如向我提出这样的"质疑"：杜总，没有食品添加剂，就没有食品工业、中国食品的未来，你同意这个说法吗？
我告诉他，老师你说得太对了，但你们是做食品的，我是做餐饮的。不能把食品工业的理念带到餐饮里来，餐饮做的就是鲜，就是现做现卖。
我最后说，你唱你的、我唱我的。我不能简单照搬你的方法来干我的。这是我的观点。
现在餐饮行业在做大、做连锁时，有一个"流行的"导向——标准化。
咱们有些人"跟风"，跟的更多是这种强势的风——向西方学习，为了追求标准化而标准化。西方标准是工业化的，就是冷冻+添加剂。它一块肉饼在餐厅里放1年时间都是可以的。
我认为不能用这种标准来做中餐。中国人讲差不多，今天你在河南这个地盘讲"中"。好就是"中"，就是恰好。中国人都讲差不多。
所以中国的吃饭标准是"没有标准"的标准，它是由我们背后那个伟大的妈妈培养出来的。妈妈的标准，就是每天挎着篮子到菜市场现买，回家现做。
我认为，中国餐饮未来一定是这么一个状态，将来更多会是"夫妻店"，需求更多地倾向非标准化、个性化：我今天甚至都不给你菜单，大概是个什么方向，你只要过来吃就好了。
所以我今天跟很多餐饮老板在一块思想碰撞时，都是去思考如何构建一个最鲜程度的标准，所谓的"非标准化的标准化"，就是说你肯定得有标准，但不能一味地追求标准，这个标准前提是为极致美味去服务的。我一直在走这条路，但在这个过程中，会发现内部伙伴有可能会不认可你，会担心你、甚至怀疑你。但这是我的信念，我不想去改变它，我宁愿一头走到黑，或者一头撞到南墙，撞出个"血头"，我也不想改变。
为什么？这就是因为，我没有路可走。我就认为这条路是可行的。
"我思考的不是1+1，而是1-1"
问：但是其他餐饮企业的标准化是有利于它们快速做大做强的。像海底捞2020年就新开了超过500家门店，但巴奴干了20年，现在的门店数量还不到海底捞的零头，只有85家。您难道从来没想过多开几家店，扩大一下规模和知名度？
杜中兵：没有，都是顺其自然的。对未来，我们只有一个愿景，它不是一个详尽的计划或者说规划。
创业20年，我就没有快过，我永远有一个刹车的意识。我从来不太在意今年会开多少家店，反而是在每个市场跑完后，都总结一下今年是否有哪些店该关。
而且巴奴是"倒三角"，开店其实不是老板的事，而是下边伙伴的事。说句开玩笑的话，下面伙伴想开店，你拦着不给他开，那不是挡他的财路嘛。
但开店也是有条件的，上面会去审核，我们会看他们报上来的能力，内部组织怎么样、培养的人才怎么样、还会看市场和机会。
但我从来没有跟下面的伙伴说过加油多开店，从来没有过。
海底捞都已经开了这么多家店了，我们哪怕再快也很难追上了，所以也没必要。对我们来讲，就不要去在意这些了，练好功力、走出属于自己的路就行了。能力练出来，自然也就快了。
更何况，做企业的目的也不是单纯为了做大，扩张的目的也不单单是为了扩张，我肯定还是要坚持我的初心，永远是要给顾客做一个好火锅，让大家跟我一样能够在店里享受到美味。
不能说为了扩张而扩张、为了发展而发展，走到最后所有构建起来的体系就是为了这个导向而做的。
问：看到别人的门店越开越多，您难道一点都不心痒吗？
杜中兵：不心痒。我一直有一个观点，餐饮行业是没有市场占有率这个概念的，活得好、活得久才是最重要的。
其他行业，比如像快消品，特别讲究渠道管理，只要抓住渠道基本上就抓住机会了。因为它是一个相对固定型的产品模型，需要一个场景去销售，谁跑得快谁就赢。
但餐饮不是这样的，它是一个变动型的产品模型。可能你快跑几年后会发现，所有占领的地盘只要干不好了都得让出来。
所以我个人对餐饮的判断是，它是一个不可以快的行业。
问：有传闻说，巴奴最近正准备接受创立20年以来的第一笔融资，5个亿的规模甚至将创造餐饮行业首轮融资的纪录？您对上市会有一个时间预期吗？
杜中兵：天天有投资人问我，有没有计划上市，说海底捞都干这么大了，你还不赶紧。
在这件事情上，我的心态是比较平和的。巴奴不是说急着融资。融资不是目的。我干了20年，到这种程度我们已经可松可紧、可快可慢。
我只能说，我没有给自己列过一个结果、目标，只是有一个方向，我就像织网一样，累了我就歇一歇，不累的话我就多织点网，是慢慢织起来的，而不是说一下子就按一张成熟的网来设想。
我只会去把握好自己的节奏，有人、有钱会怎么干，没人、没钱又会怎么干，不会给自己强加一个目标，比如说奔着3年内上市。我只会说，假如计划上市，那就往上市方向去努力就行了，至于说哪天上市、哪年上市不重要，不要把它看得那么重。
我现在最希望的是，找到和巴奴在战略上、价值观的底层逻辑上相匹配的投资机构。
我在跟所有的资本谈的时候，都会跟他们说，你能不能陪我走10年、干10年。而且我还会提一条最根本的原则，不可以干扰我的正常节奏。
而一些资本在跟我聊的时候，总问杜总你未来的整个发展计划是什么。我说你一跟我聊这个，我基本上就不愿跟你聊了。
你就时时刻刻问我一点就好了，杜总你现在能力怎么样，体力够不够，有没有定期体检，状态好不好？我希望他们多关心这些。
很多人都是把赚钱当成自己唯一的导向。但对巴奴来讲，未来大的方向还是要让自己成为一家能够传承、能做100年的好公司。
而在资本市场层面，为什么我们有时会看到，有些公司在上市后反倒不好了呢，就是因为资本导向压过顾客导向，成为它发展的主要思路。那就很有可能会出问题。
但到底是资本重要，还是顾客重要？这就是导向。
所以我认为我们不能光去喊口号，今天我也强调了我们的价值观，不管我在还是不在，不管巴奴上市还是不上市，仍然是顾客为大，顾客放在最重要的位置。其他的都不重要。
有一次我到某商学院上课时，说某某同学你在干什么呢？他把手机屏幕递过来，让我们看看，原来他在关注自己公司的股票。
我开玩笑说，敲完钟了还有什么可关注的，还不赶紧干活去。股票卖出去后钱不是已经到手了嘛，说难听点，哪怕股市"倒闭"了，钱也没人会找你要。那你还看"曲线图"干嘛呢。
这是我的观点。但我要是讲这句话，有人可能会说我，你这老板不负责任，不关注股市、不关心投资人。
但我只是觉得，中国一些企业的创始人、老板，不能只关注资本，不然很容易被资本"绑架"。
一些人盼望成为风口上的猪，贪念过重，兵法太多，眼光太高，一切都构思过度，但却缺少一种对简单而普适的商业逻辑的尊重。
问：那在具体的业务环节，像外卖、线上零售这些业务，巴奴将来会考虑做吗？
杜中兵：我个人是不支持巴奴来做外卖的。
因为顾客的"入口"不同，业务就不同，价值也就不同。从外延上讲，我们是一个火锅，送到家里也还是火锅。
但真实回到顾客价值层面时，它们就完全不是一回事了。我们不能一个团队去做两件事，用一个价值观去支撑两个价值需求。那还叫价值观吗？
我们的价值观是怎么形成的？说得偏执点：巴奴是不是什么钱都可以赚？这样做会长久成功吗？这就是价值观。
如果是生意导向的话，那当然是什么钱都可以赚；但我肯定是价值导向的，肯定是以持续为我的家人、我的朋友、我的顾客创造好火锅为导向。
我在抓的始终是价值。再加一个字，价值点。价值观的前面是价值，价值再往前就是价值点。也就是说，我这家企业给顾客带来的"价值点"到底是什么？
我定义巴奴的"价值点"，就在开火锅门店、火锅餐厅，就是说顾客在店里体验到一顿好吃的火锅。这是巴奴的价值点。
但如果我要是把这个价值点划开了，说你送到家里也可以，那这个点就没了。我个人认为，点没了就叫产品的根没了，根没了就没有力量了。
世界是由多家企业、多个结构以及多个价值导向组成的，不要一个老板全干完。不是说做外卖不对，而是做外卖你就做外卖，做零售就做零售，我一定要把这个事做成、做透。
比如，我这家公司上上下下所有人的信仰，就是要做零售或者做外卖，那就不要再想那个餐厅的事了，否则顾客对你的判断就失衡了。
我认为，火锅外卖确实是一个很大的生意。但它有可能是一个新的品牌、新的业务，肯定不是巴奴。
假如说当我的供应链、或者数字化程度已经非常成熟，我觉得可能性巨大的时候，我会拉一个新的团队、新的品牌，作为一个"赋能者"或者以一个资本思维去推进它，但我肯定不会让我做火锅的这波伙伴去干这件事。
问：您刚才说过巴奴"顾客第一"，那如果顾客觉得这件事能给他们带来价值，您会妥协吗？
杜中兵：这么说吧。顾客需要火锅餐厅，我肯定怎么都妥协；但如果顾客需要烤鸭，那打死我都不能干。
问：他们要是想要巴奴做火锅外卖呢？
杜中兵：那跟需要烤鸭一样。就是说你的需求，不见得都是我应该做的。我只做我应该做的，我只在我尽可能的范围内做好自己的服务，超出这个边界，我就认为它不是我的行业，不是我该做的，不是我的信仰。
我认为在家里吃饭，跟把顾客吸引出来吃饭，这两件事，在自己的价值底层是对立的。
这样一来，我跟自己的小伙伴讲不清楚。我一直在跟他们说，一定要服务好顾客，顾客来了以后，眼神要随着顾客走，一定要把我们产品的呈现、灯光、音乐各方面都做好，氛围要搞好。
结果你又说外卖快点送过去，保持好温度、保持它的呈现。我就在想，如果我是那个小伙伴的话，我会崩溃的，我老板到底想要什么啊？我不知道。
你们在衡量的是"1+1"，就是线上和线下形成1+1的效应。我在思考这会不会是1-1。
因为你内心清楚，这样一做，自己会感受到小伙伴跟你之间的整个价值点，再也抓不住了。
这其实是一种不自信。我不自信自己两件事都能干好。我觉得专注一件事还好，做一个火锅店那我们有自信，一旦超越火锅店的范围，就没这个自信。
问：那您将来有没有可能像拼多多的黄峥那样，跑到整个产业链的最上游、去改造农业？这跟巴奴的价值点是不冲突的。
杜中兵：这就看我们未来发展的需要了。如果这跟我的任务有关系，我会去做；要是跟我的任务没关系，我是不会去做的。
我不会把企业就撂在那儿，然后跑到上游去当一个农业科学家。我依然还是为大家做火锅。
用"小毛肚"教育外国人
问：近几年，餐饮投资形成一股热潮，很多创业者挤破头进来、想捞一把快钱。对于这种现象，您有没有哪些建议或者忠告？
杜中兵：这两年餐饮投资很热，特别是火锅，标准化程度高、可复制性强，大家都觉得火锅好做，想捞取一把快钱。
但大家都不愿意想，如果餐饮真的是一个简单好做、暴利、低门槛的行业，早就挤破门了，怎么会就等着你呢。
人有时候是想得太多，有时候则是故意不往这方面想，都想着自己是那个"例外"，都想尝试最后"搏一把"。
形成这种出发点的深层次原因是"穷人思维"。什么是穷人思维？"因为缺钱，所以急于赚钱"。而所谓的富人思维就是，"因为不缺钱，所以不急于挣钱""花钱是为了成事，当下是为了未来"。
穷和富的标尺绝不单单是钱，更是心量和思维方式。差不差钱，完全取决于你内心怎么想。
有些餐饮店为什么活不过两年？原因就是老板太急于赚钱，一看不赚钱，就再也没心思去包好吃的包子、熬好喝的汤了，再也没精力去考虑更长远的发展。他眼里看到的只是钱，能拨动他心弦、搅乱他神志的只是钱，不是事业。
企业做不大，其实都是老板的认知边界决定的。重要的是，你别老想着为了做生意而做生意，老想着为了赚钱而赚钱。
反正我是这样告诉自己的，创业就是要把自己全部"绑架"掉，不给自己留后路，赚了钱以后，还要再使劲投到企业里。
记得有一年，我突然发现个人账上有2000万，我就赶紧拿出1500万捐到公司，不要让自己账上有钱，不要让自己歇着，不要让自己钱多以后就想着去玩，否则这事基本上成不了。
问：您觉得自己的精神内核，是从哪来的？比方说不赚快钱等想法。谁对您的影响比较大？或者说您有什么信仰吗？
杜中兵：相对来说，我还是比较相信中国的传统文化和思想，比如头上三尺有神明，比如走正道，类似于王阳明说的"知行合一"。我自己在这前面加了3个词，叫"苦思、洞见、笃定"，然后知行合一。
这些是我骨子里边非常尊崇的东西。包括像中国人祭祖，我认为这是一个非常科学的文化。因为我们中国人心里边是会装着上一代对自己的影响的。像我爸去世后，我就把我爸对我产生影响的小故事，刻在了他的墓碑上，我觉得这个东西就是我的信仰。
我特别信这个，没有信什么教。我认为头上三尺有神明，那是自己去跟"神"对话，不要不相信自己头上有应该守住的承诺。
不管一生中，有没有人帮你或者引导你，在你的"上面"都应该有一个人持续拉着你，不能跑偏。
要么不做，或者要么不说，说了就要去做、就要去兑现。
问：您平时都看些什么书？或者有什么消遣的娱乐活动么？
杜中兵：书看得比较杂。像过去我上学时老乱逃学，当时我最喜欢看的书都是一些人物传记，特别是过去那些有民族大义的企业家，像大家都知道的胡雪岩，以死谢罪天下。
我觉得这种精神是非常中国式的，值得我们学习，敢于面对、以死谢罪。我认为，这种中国式的企业家精神，可能会在未来逐步地被唤醒。
而在做企业层面，我相对比较爱看德鲁克的书，我觉得他那种"持续为顾客创造价值"的导向，跟我的想法也比较一致。包括《毛泽东选集》我也看得比较多。看书还是比较杂的。
问：您之前曾说过，使命，就是一个人如何使用自己这条命。那您的使命又是什么？
杜中兵：对我来说，干火锅就是生命表达，是在拍一场没有剧终的电视连续剧，我就像编剧一样，不断地拍、不断地编、不断地导。
餐饮就是一场完整的体验，像一台戏一样。我是舞台上的演员，我就要为下边的观众负责，就是这个道理。
观众知道他想看什么吗？并不知道。所以就和乔布斯一样，是需要我们去给他们创造的。当你的表演真的超出了他进门口前的预期时，掌声是停不住的。
所以，人生是个舞台。这个舞台是你自己构建出来的，观众也是你选择出来的。不喜欢"京剧"的，你就离开。说白了，观众也是要挑选的。
我一直有个信仰，很多年了，依然非常坚定地认为，中国餐饮最能代表中国文化。
如果中国未来20、30年要屹立于世界，成为拥有第一影响力的国家，那中国的文化力应该也得是最强的。像过去20、30年美国强大的文化力量，走遍全球都形成了一种无形的优势。
它轻松地"顺走"了我们的财产。我们中国人干什么都在为美国买单，比如喝的要喝可口可乐，吃的吃汉堡、披萨，穿的穿耐克、阿迪。
这是多么强大的能力啊！这背后不止是技术支撑，还有文化力的支撑，不是中国人做不出来牛仔裤、做不出来耐克，并不是说耐克、可口可乐有多牛，我真不这样认为。而是当这个国家、这个民族，很牛、文化很强大的时候，必将"涌现"一大波伟大品牌。
所以，中国如果不出现几个像样的餐饮企业，中国的餐饮文化在哪里？
我就固执地认为，如果我现在"把马步扎好"，将来一定会被像抬轿子似地把你抬上去。那现在就不会是天花板。
这可能是因为我从小是在一个基层干部家庭长大的，像我爸，他从来不存款，以前穿中山装，一翻兜，10块钱一沓一沓的，实时能看到那个钱都在那儿。
我当时就老觉得我家可有钱了。实际上到我爸去世，我才知道他没有存款，他只是喜欢给别人这种感觉，想要别人欣赏和认可他。
这是文化和基因导致的。你要活成你自己。以前我去国外转了一圈，发现中国人去哪都不受尊重。我极其追求尊重。你敢歧视我，我会摁住你的脖子大打一架，我是这种人。
我就特别渴望中国强大。我宁愿点着煤油灯，钻在窑洞里，也坚决不移民。
所以我要把自己的身家性命都押上，就是为了不后悔，不要给自己留后路。我骨子里就是这样一种追求，我笃定中国餐饮梦等于中国梦。这是我的理想，也是我的执念。
人的一生，无非就是从生到死的一个体验过程，去创造过程。人一辈子还不就是墓碑上刻那几个字么，一辈子到底做个啥？是个啥人？
这些东西想明白了，就特别简单。
我的发愿就是"一个好火锅、一所好学校"，把做毛肚火锅当成事业，把巴奴当作员工实现人生价值的平台；巴奴的品牌理念基于一个信念，那就是中国的东西一定能超越西方。
他们是怎么用汉堡来教育我们的，我们就应该怎么用毛肚火锅去教育他们。
如果我的头上有代名词的话，也就是"毛肚火锅"；
如果我死掉了，我的墓碑上就刻上"毛肚火锅大王"这6个字。
这就足够了。
