发表自话题：海底捞都没这么难
海底捞作为餐饮界的“火锅一哥”，它的一举一动都备受人关注。
这不，最近一位北京的食客兴致勃勃的去吃海底捞，看到账单的时候人傻了，“人均220+，血旺半份从16涨到23元，八小片；半份土豆片13元，合一片土豆1.5元，自助调料10块钱一位；米饭7块钱一碗；小酥肉50块钱一盘，过分了啊。”
此话一在微博上发表，就点燃了网友的情绪，大家纷纷开始吐槽海底捞不仅涨价、菜量还变少了的事。更有业内人士感叹，“报复性消费”还没来，“报复性涨价”就先到了。
“报复性涨价”来了？
对于网友的吐槽，海底捞回应“受疫情和成本上涨因素的影响，海底捞确实调整了部分菜品价格，整体价格上涨幅度控制在6%。”，且各个城市实行差异化定价。
目前海底捞各门店复业的桌数和接待顾客数量都受到政府防疫要求的限制（比如有些城市规定上座率不能超过50%），员工也无法全部复工，人力成本和食材成本的上涨以及堂食营业额的下降导致海底捞做出了调整门店部分菜品价格的决定。
自2020年1月底疫情全面爆发以来，餐饮业首当其冲受到影响，海底捞旗下门店于1月26日起停业，2月15日起外卖恢复、3月12日起堂食陆续复业，按此计算海底捞堂食业务第一季度停摆近50天。据中信建投发布的研报，判断疫情估计给海底捞2020年的营收带来的损失约为50.4亿元。
西贝仅仅在春节期间的停业也使其损失7-8个亿，目前同样被网友质疑涨价。
有人认为“涨价是餐饮企业的权利，我们可以选择不去吃”，也有人认为“做餐饮不是做慈善，适当涨价可以接受”。随着国内的疫情逐渐得到控制，餐饮老板们乐观盼望着的“报复性消费”不但没等来，反而等来了同行的涨价，甚至因为涨价而招致了一批谩骂。
“涨价没顾客，不涨价没利润”是当前让餐饮人叫苦不迭的难题。
餐饮业的头部品牌——海底捞、西贝尚且迫于生存压力和企业经营的困难而改变销售策略，遑论其他中小商户的生存境况。由于疫情期间大家的工资多少有些缩水，一时难以接受涨价行为，也是可以理解。只是海底捞此举无形中给小商户们抛出了一个问题：跟着涨价，还是不跟？
涨还是不涨，这是个问题
2月初的一份《新冠肺炎疫情对中国餐饮行业的影响》中显示，九成左右的餐饮商户资金短缺，26.8%的餐饮商户表示资金已经周转不开，有37.0%的餐饮商户表示资金极度紧缺，只能维持1～2个月，15.3%的受访餐饮商户表示有明确的关店计划。
从2月初资金就开始紧缺，撑到现在才直接或者间接涨价的商家可以说不仅仅是为了“回血”，更是为了生存下去。但也正因为如此，现在能坚持不涨价的商户显然更能收获到好感。面对海底捞的行为，很多中小商户的餐饮老板表示，不敢跟着涨。
海底捞、西贝等企业之所以敢涨价，是因为他们有足够的客流。平时就是供不应求的盛况，如今涨价虽然会流失一批对价格比较敏感的客户，但不足以撼动其根基，如果用饭圈的话来说，这就叫“提纯”，不仅能筛选出一批品牌的忠实粉丝，还真真切切能够提高营收，何乐而不为呢？而一些非头部的企业要考虑更多，小杨生煎、金牛角王、茶花妹子等餐厅都明确表示不会涨价，不敢做可能会伤及品牌、损失顾客的事。
论“持久战”
不得不说，这一届餐饮人真的太难了。好不容易挺过了2个月，眼看着疫情就要结束了，国外疫情却持续增长，境外输入病例依然不可掉以轻心。
钟南山院士表示，全球疫情在“4月底左右，应该下来！”而在疫情稳定之后，大众的消费信心恢复和重建依然需要一定时间。目前，餐饮的复工率已经达到80%，但要说餐饮真正复苏了还为时尚早。所以，在未来的起码2、3个月内，餐饮人还有一场持久战要打！那么，这场硬仗到底该怎么打？
1、认清现实，做好防疫工作
2、3月的停业是一种止损，但要是在竞争激烈的4月还停业观望，就可能等不到开门的那一天了。可以说这一个月，是决定餐厅生死存亡的关键时期。
现在复业，一开始要考虑的也不是赚多少钱的问题，而是赔多少钱。即便入不敷出，也要尽量与你的顾客建立长久的连接，毕竟餐厅的选择那么多，你不开业，顾客就会流去别的地方。而生意的好坏，完全取决于你与顾客之间的“粘性”高低，只要他还愿意来，营收总是能慢慢恢复的。
做好可能会亏本的心理建设之后，接下来重中之重的就是防疫工作！一定要避免出现病例而关门的情况。而且最好能将这些工作公开化、透明化，传递给消费者门店安全的信息。
员工的口罩佩戴、体温测量、定时消毒和及时的记录必不可少，对桌椅进行定时消毒、对进店顾客进行登记和限流、服务时保持一定距离，以及在显眼位置摆放免洗消毒凝胶都是常规的防疫操作，务必每日落实。赢得顾客的信任，是复工后的第一步。
2、优化产品结构，丰富盈利模型
现金流是一个餐厅的“七寸”。既然“失血”了，就要去“造血”。外卖、电商、零售、卖半成品、直播……都是可以拓展盈利空间的办法，此为开源，大家量力而为。
产品服务于消费场景和消费需求，在家吃饭的频率高了，家庭套餐外卖和简单便捷的半成品菜就是新的消费需求。
眉州东坡就依靠企业的全产业链优势，在堂食受到限制的时候迅速开启线上线下结合的自救，开设菜站，同时在线上下售卖食材、半成品和成品，线下单日最高营收7w，线上单日最高17w。
除此之外，还有一点是所有餐饮人都可以而且必须要做的，就是优化产品结构。一个好的产品结构，能够减轻食材成本和人工成本两方面的压力。
一个餐厅的产品数量一般为几十个到几百个不等，如果全部都上，不但会加重原料成本，还会加重后厨备菜的压力、分散顾客的点购率。适当的删减掉一些菜品，是聪明的“断尾求生法”。那么什么样的菜品适合删掉呢？销量不好的，毛利低的，制作流程特别复杂的，难保存、成本高的菜品都可以暂时下架，别舍不得，菜单该精简就得精简。
在精简之外也要去发现消费者的需求，比如主打健康、安全概念的“一人食”套餐在未来几个月内就是刚需。能否根据不同阶段随时调整餐厅的产品结构，是一个企业抗风险能力的体现。显然，适应能力和应变能力更好的企业将会活到最后。
3、鼓舞团队士气，积极稳固客源
如果对一个餐饮企业来说，产品是本质，品牌是核心，那么一个有凝聚力的团队则是灵魂。老板忧虑着要不要裁员，员工犹豫着没工资是不是该离职，还没等到开业，团队就先散了。
喜家德在疫情期间分批次开业就是为了留住优秀的人才，“越优秀的人越闲不住，等他在别人家干住了，你想再让他回来，基本上可能性就不大了”。一个人或许能走得很快，但一群人才能走得更远。决定开业后，企业可以通过制定目标的方法鼓励员工的积极性，将员工个人工资的上限与企业营收挂上等号，一荣俱荣。
引流是个玄学，未必与你投入的资金成正比，往往需要别出心裁的创意。跨界合作、联名营销固然是好，但效果先不说，昂贵的营销成本就已经拦住了一大批人。
与之相比，小商户更应把重心放在如何维护好现有客户上。送成本低又有利于复购的赠品是一个比较实用的办法，比如消费达到多少元送店内的零售商品，或者充值多少免一道菜的单、送一张下次消费的满减券等等。会员群、会员卡等一切可以增强你们之间联结的方法都可以用上了，接下来有足够的时间让你去“盘活”私域流量。
