发表自话题：海底捞都没这么难
海底捞正式在香港上市。在此过去的一个多月，海底捞收获了一波过山车式的舆论热潮。
有人把它捧上了天：“王者”、“步入神坛”、“资本神话”；也有人把它坠入地狱：“员工假笑”、“人性化管理是伪装”、“冷酷机器”……
真实的海底捞到底是什么样？
招股书里那些营收、利润、翻台率等数据无疑只是这艘巨轮实打实的硬件，而巨轮里面，到底是充满亲情的“海氏大家庭”，还是压榨员工的血汗工厂？
内参君访问了十余个海底捞不同岗位的员工，我们不妨来看看他们的真实感受。
◎ 餐饮老板内参 王艳艳 于聪聪
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微笑是假笑吗？
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去年，海底捞营收超过100亿。机构给出的最新估值是1000亿。
海底捞无疑是中国市值最高的上市餐饮企业，名符其实的王者。
在一片自豪感和夸赞声中，当然也不乏个别冷思考：海底捞的人性化管理只是一种伪装？海底捞根本没有感情？
有媒体评论，海底捞“变态文化”的背后是压榨员工的血汗工厂（5万海底捞员工每天近12个小时的辛劳付出）。甚至每一项服务细则，都是在一开始就被规划好了的，比如微笑。表面上热情好客，但转过头，整张脸瞬间就垮了。
真的是这样吗？
“微笑在海底捞是规定动作，但你也会不由自主”
——在海底捞偷师3个月的餐饮老板
我去海底捞是为了学习，培训的时候就总拿着小本记东西。后来老师发现了，也没有很意外，因为去他们那里学习的人并不少。
第一天下班，师傅跟我聊，说我不会笑。当时不知道自己（工作状态）不微笑，那天就一直在忙，干活儿的时候可能考虑得不全面，就没想到要保持微笑。
微笑在海底捞是规定动作，大家对顾客（微笑）都是真心的，但工作一整天，也累啊，偶尔显得疲惫，我觉得这个正常。比如给顾客夹菜什么的，一起来的（新）人说，“自己爹妈都没这么伺候过”。
海底捞的氛围会推动着你，他们现在所有的东西已经模式化了，当你进去的时候，就必须是这样一个人。
其实跟我们常说的品牌性是一样的。你去一些高档场所买东西，不会大吼大叫地砍价，再没有素质的人一进去都会很绅士，道理是一样的。
品牌的影响力不仅是对顾客，对服务员本身也有很大的影响力。
“海底捞就像‘世外桃源’，员工离开后很难适应”
——海底捞前员工M
我是2014年进入海底捞的，经历了物流站、门店、采购部等5个岗位，3年后离开。
在海底捞工作的多数时间是开心的，微笑开始是被要求的，但笑习惯了，不用要求自己都会笑得跟花似的。
一开始不明白为什么每天都要对着客户笑，后来工作中慢慢发现，90%的客人都比较喜欢爱笑的人，爱笑的服务员客户满意度也非常高。
我记得第一次服务客人的时候，微笑是不自在的，笑起来两边脸不对称，有些时候笑着比哭还难看，我就每天有空的时候看着镜子练，后来进步挺快的，如果不仔细看，就不会发现不对称这个问题。
薪资方面，海底捞在餐饮行业已经算高的了，远高于同行平均薪资水平，福利更是其他餐饮企业比不了的，不过工作量也比同业的其他餐饮企业都大。
后来想换个行业，结果刚出来的时候，感觉严重和社会脱节，有离开海底捞就生活不下去的感觉，这种状态很恐怖。
海底捞内部的成长晋升体系几乎是全封闭的，就像游戏中的打怪升级，员工的目标明确，方法明确，一线员工和外界接触的机会比较少，以致于很多从海底捞出来的人去其他餐企会比较难以适应。
后来就想着一定不能再回海底捞，如果回去，以后可能就没有勇气出来了。
在海底捞这么久，我学到最有价值的是行业知识，时刻保持创新的思维去抓顾客，怎么做到真诚地和同事、领导融洽相处。
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是“海氏大家庭”or冰冷的机器？
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海底捞全球336家门店，5万多名员工。
业内传闻，海底捞的管理模式对标的是华为，讲究的是“狼性化管理”。
张勇最关注的就是‘效率’。早在2015年，他就说过自己是一个资本家。所以，海底捞的管理从来就不是靠亲情，而是靠制度。
在招股书里，海底捞把取得的成就归功于“连住利益，锁住管理”的一系列组织变革。
但有媒体解读称，无论是计件工资、“师徒制”、还是ABC店长评级，实际上都是用较高薪酬刺激员工，保证效率优先。“海氏大家庭”早已变成高速运转的“冰冷”机器。
事实是这样吗？
“海底捞是上班有点，下班没点儿，这是所有人都知道的一句话”
——在海底捞偷师3个月的餐饮老板
我原来计划在海底捞待2年，混个一官半职再走，后来觉得太累了，干了3个月就离开了。
海底捞的服务真的值得我们所有餐饮人学习。作为餐饮老板，我很关注员工管理，让我印象深刻的是人和人的协调很顺畅。
比如高峰期和不忙的时候，海底捞对服务员的上菜内容有不同要求。高峰期他们不会催促说“现在忙，加快速度加快速度”，而是根据场内的背景音乐告诉大家。
一旦背景音乐换了，这边（服务员）不会再给顾客上小吃，下菜的速度也会加快。这种配合度相对来说挺好的。
身边同事也有偷懒的，但他们也有荣耀感，觉得在海底捞工作很自豪。当然，工作也确实挺累，在海底捞是上班有点，下班没点儿，这是所有人都知道的一句话。
差不多得12个小时，晚班结束时大概10点，又赶上一波高峰期，如果一直上人，就得把这波客人伺候走了之后才能下班，而且再来顾客还不能不接。
好多人羡慕海底捞的工资高，但工作强度跟其他餐企相比，基本上是2倍。而且海底捞出来的员工，一个顶两个。
“海底捞的培训不仅有工作技能，还包括生活常识”
——在海底捞偷师3个月的餐饮老板
我比较喜欢海底捞出来的员工，毕竟现在干餐饮没有服务是不行的。
我自己的店也招从海底捞出来的人，他们的执行力比较好，而且服从领导安排，说干嘛就干嘛，特别好。
这些特质是现在90后、00后的孩子身上没有的，而且他们的价值观比较正，上班不仅为了挣钱，还为了自己做一番事情。
我当时去海底捞学习，最让我吃惊的是培训。不仅有工作技能，包括生活的方方面面，像家人一样去帮助你，比如袜子臭了怎么去味儿，怎么用淘宝微信，这些全都教。
我去之前没想到会教这些，当时真的挺吃惊的，心想这种东西还用教吗？
我现在就跟我的店长经理说，你不要以为你会的，员工就会。你会的和他们会的真的不一样，不要从你以为的角度上去理解他们，这是理解不了的。
我现在给员工传达的观念是，教他怎么做人，什么是对的，什么是错的。他们即便现在不理解，多年以后可能会受益。
跟这些孩子打交道，没有别的办法，就是真心换真心，坦诚换坦诚。
“海底捞是我的第一个东家，也可能是最后一个东家”
——6年以上的老员工
我毕业后就来了海底捞，这是我的第一个东家，也可能是最后一个。我已经待了6年多，觉得是值得坚持的一个地方。
海底捞一线门店因为生意好，所以会累，当然给的员工报酬也比同行业高，后勤职能部门管理也比较人性化。未来的发展，公司的文化都很不错，我愿意留在这里。
至于有些不好的地方，我觉得见仁见智。我觉得有些辛苦是值得的，毕竟每个人赚钱都不容易，可在外人看来就是累，是机器。
有一个很有意思的现象，马云也讲过，阿里很多人不会因为阿里遇到问题而离开，也不会因为阿里忽然变好了而加入，很多人都是至始至终坚持下去的。
所以有一次他讲了这么一句话，“绝大多数人因为看见而相信，极少数人因为相信而看见”，这句话也适用于海底捞。
我认识的员工有些坚持两天就放弃了，然后说累、公司不公平，但是哪里不累，哪里全部是公平？
我有个深切的感受，很多人最初加入海底捞是觉得海底捞好，管吃住，有各种福利，员工餐也都挺丰盛的，工资底薪也高，冲着这些来了，结果发现这些福利的代价就是特别辛苦，所以开始抱怨，这些人是只想得到，却没想过得付出辛劳。
“即使是10年的老员工，触碰红线也受罚”
——高级客户经理
我是2009年到的海底捞，如今快10年了，我已经从一个门迎小姑娘成长为一名优秀的客户经理。
如果让我形容海底捞，是简单又复杂。简单就是“双手改变命运的口号”，你能清晰地看到成长的路径，看到通过努力和劳动实现自己的价值，看到战胜贫穷的希望；
复杂的是运营的各种数据和一系列流程，考核机制、培训机制、升迁机制都是一个复杂的过程。
海底捞的流程和考核每两个月或更短的时间就会变，总是在变化，我们需要不断学习才能跟上。
海底捞对考核和铁的纪律是从来不讲情面的，即使你是个十年的老员工，一旦触发四色卡的红线一样受罚。温暖也是有的，店里每个人都像兄弟姐妹，还有师父的关心和指导。
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上市后，海底捞还会有好口碑吗？
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在海底捞成立的前20年，总共开出了76家店，平均每年开店不到4家。2015年，增开门店36家，2016年增开32家，2017年新增门店则猛蹿到98家，2018年上半年新增71家。
也就是说，最近4年开的新店是过去20年的3倍多。而2018年也就是今年，他们计划（招股书显示）开200多家。
海底捞的底气，来自于店长储备数量及培养的速度。海底捞COO杨丽娟在香港发售会上表示，截至2018年9月3日，海底捞已经培养出超出400名的合格后备店长，并有175家门店已经完成选址。
但仍旧有人质疑，如此高速开店，还能保持好服务吗？市场日渐饱和，还能保持高速增长吗？
“上市是为了开更多的店，实现更规范的制度管理”
——海底捞前员工B
这几年为什么开店加速了？海底捞是随着人群的变化而考虑渠道变化的。早在2013年的时候，海底捞错过了一次mall兴起的红利，西贝抓住了。从那个时候起，人们的活动区域从社区、街道转变到了mall。
2015年，海底捞大力发展mall这个渠道的时候，发现很多好位置都没了。所以，要加快三四线城市黄金地段的布局，以及二线城市去抢占mall店，比如长沙、武汉、成都这样的城市。
不过这次海底捞募集到70多个亿，也不算太多。2015、2016、2017年海底捞的总利润（税后）分别为4.10、9.79、11.94亿人民币。如果“按部就班”也能保持良好的发展。
所以，我觉得海底捞也不是缺钱才上市的，更多是通过上市，在企业管理上更加规范化，更多地去掉“家文化”，以制度去维系、取胜，张勇也希望在公司慢慢淡化自己的影子。
“张勇是一个简单又复杂的人，上市是为了脱离人治”
——海底捞前员工Z
我看了网上一些文章，很多都带着作者个人的价值判断，要么过誉要么过贬，并没有展现出这个企业的挣扎和纠结。
其实海底捞即使上市，管理更加规范化，底层逻辑也一定是刚柔并济的，这一点是不会变的。有一些媒体更多的去关注“刚”，并且试图呈现“刚”的一面带来的异化。
海底捞很简单也很复杂，张勇的人格其实也是这样的，海底捞就是他个人意志投射的实体产物。
海底捞上市，个人觉得其实就是挣扎和纠结的一个结果，一个现金流健康的企业，维持正常的业务扩张是足够的了。
张勇或许是想尽快依靠上市倒逼企业从人治中脱离出来，他意识到自己要老了。
但海底捞这些年的高速发展，其实是十分依赖他本人“明智的暴君”这个角色的，上市之后各种股东利益的纠葛，能否保证他个人意志的绝对传达就要打一个大大的问号了。
海底捞的逻辑是：有多少合格的管理人员，开多少家店。所以前期开店速度比较慢。
在多年的人力资源体系摸索过程中，厚积薄发储备了许多优秀的运营人才，同时人力资源体系完备之后，选用育留这一体系都清晰了之后，产生店经理的速度确实更快了。
但是我看到200多家店的开业目标后我也有点惊了，可能是为了给资本市场讲一个更性感的故事吧。
“储备店长很多是‘催熟’的，新生代基层员工难被‘双手改变命运’的价值观所驱动”
——海底捞前员工Z
从运营的角度来看，海底捞前20年的高速发展，依赖于优秀运营人才的大量储备，这些人是自然成熟的、上上下下能屈能伸的。
但是现在按照招股书披露的，短时间内要开出200多家店，这些店的管理人员和服务人员能否保证服务的标准化尚且是个问题，同时，海底捞真正打动人心的是标准化服务之上的创造性服务，这个难上加难。
虽然海底捞有成熟的人力资源体系，保证大量的店经理储备，但是这些店经理某种意义上来说是“催熟”的，比之前那些经验丰富的老店经理还是有较大差距的。
更重要的是，现在海底捞的服务员是90后、95后，没有迫切的改变自身命运的渴望，海底捞的“双手改变命运”的价值观是否还能驱使这一波新生代的基层员工，去交付出一如既往动人的体验，就更不得而知了。
海底捞张勇在上市发布会上说，因为餐饮是一个劳动密集型、非常碎片化和低附加值的行业，根本支撑不起一个现代化的管理体系。
要知道，几十年来，国内的餐饮连锁企业，学习的都是以麦肯（麦当劳和肯德基）为代表的现代化管理体系。
此前，海底捞也不例外，张勇前后大概也花了上千万，找了一批的国际化管理咨询公司，来建立这种现代化管理体系。
可如今，张勇却又说，这种现代化管理体系，其实并不适用于餐饮行业。
餐饮行业支撑不起现代化管理体系！
张勇分析称：餐饮行业有两大特征，决定了它支撑不起现代化管理体系。
1、餐饮行业是一个劳动密集型行业
“你每去一个餐厅，你就会看到无数的服务员站在你身边，但实际上，服务员只是餐厅极少的一部分员工，还有后厨、采购、品控、管理层。
但是另一方面，餐饮的客单价又非常的低，决定了它一定是一个低附加值的行业。
以海底捞为例，在国内的消费人均在100左右，它扣掉食材，房租，税收，剩下能够支付到管理上的费用就会非常低。”
2、餐饮行业是非常碎片化的行业
“餐厅不像微信，你一旦用了，你就离不开了，没有哪家火锅店和餐厅是顾客离不开的？事实上，这个世界上没有一个人会始终只吃一家餐厅。”
正是因为这样两个特征，张勇认为，它支撑不起一个现代化的管理体系。
“因为，一个现代化的管理体系，需要建立一系列流程和制度，来保证实施。而保证这些流程和制度能够实施，又需要建立更多的流程和制度。这样就会导致一个一个机构往上加，最后形成官僚主义和形式化。
而这也是为什么，餐饮行业存在了几千年，但是除了几个洋快餐之外，很难提出一个品牌，全世界都知道。
因为，餐饮行业的特征决定了，它支撑不起一个现代化的管理体系，从而导致规模和品牌高度上不去！”
这么多年，海底捞是怎么做的呢？
那么，这种层层管控的现代化管理体系行不通，海底捞又是怎么去做的呢？
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建立师徒制，员工一个一个抓
“海底捞的日常工作只有两点：一手抓员工，一手抓顾客。顾客一桌一桌抓，员工则要一个一个来抓。”
张勇说，既然支撑不起这种层层管控的方式，那就想办法激励到我们每一位员工。
于是，海底捞重新改变了自己的组织架构，建立师徒制。
“以前，当我的餐厅翻台率达到6的时候，我问我的员工，你开心吗？他们的回答是很开心，后来我一想，这里面有水分。
其实这里面真正开心的是我，因为他的收入是基本固定的，而他的劳动量扩大了几倍之后，他拿到的奖金和付出是不成正比的。
所以说，我们只需要计算清楚，付出的劳动量跟他的收入要达到一种正比的时候，他就会迸发出一种积极的工作态度，管理层也是这样的，要让管理层享受到公司的发展。
我们的规模一旦扩大以后，他们是不是有相应的好处，后来我们就建立了师徒制，把他的利益和公司的发展结合起来，就不需要制度和流程来监督他，成本就可以大幅度降低。”
这么多年，师徒制一直是海底捞其自下而上发展、实现裂变式增长的核心 ，在此基础上，海底捞形成了“ 连住利益，锁住管理 ”的独特管理理念。
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不做大而全，第三方机构很重要
一家企业是不可能大而全的，他的第三方服务就很重要。
张勇说：“我在中国以外的其他市场，第三方服务就非常的强劲。
比如说供应链的管理，都是依赖第三方，比如说日本，美国，这些市场都是这样的。一些极端的市场的话，法务，会计都是外包的。
但是，我发现我们都是自己来做，有大量岗位，职能部门，而这些职能部门效率非常低下，因为她的利益和整体公司的发展是不相关的。”
接着，张勇亲身讲述了一个发生在海底捞的实例。
“大概五年前，我们人力资源部招工的时候，招一个服务员的成本在1800，是由施总负责。
我当时就跟他商量，能不能通过努力把这个成本降到1500，最后他非常生气，他说，我们的同事都非常努力，经常加班，而且待遇和一线还有差距。但是我也很生气。
最后我想，如果它独立的话是不是会好一些。这几年独立之后，招工成本是大幅度降低了，最少降低了一半以上。
这里面有个细节，没有独立之前，人力资源部在成都，他要设个办公室，他会说，我们要一个好的办公室，因为我们是一个有品牌的单位，万一别人来应聘都找不到地方。
而当他独立了之后，他说，我不用办公室，小街小巷的就可以了，理由就变成了，我们还是一个有品牌的单位，别人要是真的想来，多走几步，还是会找到的。”
平台+个人，是餐饮业未来的大趋势
正是因为，在实际的经营中，海底捞发现了国内餐饮人一直学习的麦肯，这种现代化管理体系并不适用于自身的发展，从而摸索出了这样一套独特的管理体系。
这其中的差别在于，前者是公司+员工的关系，后者是平台+个人的关系。
海底捞是一个提供品牌、资源等一系列保障的平台，员工在这样一个平台上，可以充分发挥自己的积极性，主动性，来谋求自身更好的发展。
而实际上，在大的商业环境之下，这种“平台+个人”更是未来的一种发展趋势。
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