发表自话题：海底捞都没这么难
关于海底捞，新闻年年有，今年特别多。
8月25日，海底捞发布2020年度半年报。财报数据显示，今年上半年海底捞集团实现收入97.6亿元，净亏损9.64亿元。
与去年同期相比，海底捞的总营收同比减少16.5%，净利润从去年的9.12亿元转至净亏损9.64亿元，降幅超过200%。
财报表示，这是“由于新冠肺炎疫情爆发对集团业务产生较大影响所致”。
其实，这也不是什么太令人震惊的消息。毕竟疫情之下全球经济都是负增长，整个餐饮行业都在亏损的状态下，海底捞又怎么可能独善其身呢？
令人震惊的是财报中的另一个数据——2020年上半年海底捞新开业173家门店、关闭6家门店。
全球门店总数从去年年底的768家增长至935家，平均每1.05天就有1家新店开业。若是去除因疫情原因暂停运营的46天，海底捞平均每0.79天就有1家新店开业。按照这个速度，海底捞在年底大概率会实现全球1000家门店的目标。
巨额亏损之下，海底捞哪里来的勇气逆势开店，一开还开这么多家？
其实也不难理解，我们只需换个思维模式便能明白。
新冠肺炎疫情给整个餐饮行业带来的打击可以说是致命的，不少餐厅店铺扛不住压力纷纷倒闭。但是，人都是要吃饭的，从长远角度看餐饮业依然是那个具备高潜力的增量市场。
而消费者对火锅的接受程度在餐饮各细分业态中是最高的——
根据《2019中国火锅市场大数据分析报告》，2018年底中国火锅门店增至60.9万家，火锅行业实现总收入8757亿元。在这之中，川渝火锅占据火锅市场份额的66.4%，当属龙头霸主。
因此，川渝火锅出身居于行业龙头地位的海底捞，未来前景不可限量。
大概也是基于此，亏损之下，海底捞在资本市场上未受冷遇，反而受到追捧。
从2020年元旦到半年报发出前，海底捞的股价一路从32.35港元涨到了46.1港元，累计涨幅达到43%。8月26日，海底捞股价一度触及48港元——这是自2018年上市以来的历史最高价格。
所以，从长远战略角度来看，此次疫情给海底捞带来的有亏损的“危”，更有关乎未来的机遇。在餐饮业疲软，众多竞争对手扛不住现金流的压力关门倒闭的情况下，有资本撑腰、家大业大的海底捞当然要趁此机会下场“抄底”开店，以抢占未来的餐饮市场。
众所周知，海底捞能从火锅店的汪洋大海中杀出重围并且一路领跑，这碾压式的竞争力靠的就是他的杀手锏——极致服务。
关于海底捞的服务，江湖上一直流传着许多传说。
比如，有客人想把没吃完的半盘西瓜打包，服务员说切开的西瓜不能打包，于是转身就给了他一整个西瓜。
再比如，海底捞可以为顾客提供免费美甲、美鞋、护手等服务，甚至在卫生间里都会有专人服务，包括开水龙头、挤洗手液、递擦手纸等。如果一个人来吃海底捞，餐厅还会让泰迪熊坐你对面做陪伴服务。
而以上这些都属于常规操作，还有些是你想不到的......
在海底捞过生日，你将收获众星捧月般的体验——歌声、欢笑、祝福、观众、礼物，过生日的每一种要素海底捞全都帮你实现。目的就是要让你成为整家海底捞的焦点，不焦不要钱的那种。
过生日什么的也算是常规服务，只要你需要，海底捞还能给你现场缝衣服。
等位太无聊？为你免费赠送陪玩台球项目，还变着法让你赢。
吃着吃着火锅，突然心血来潮想洗头？没问题，海底捞照样能满足你。
不仅可以洗头，这里还有发膜、吹风机，所有装备一应俱全......
甚至，当你做吃瓜群众看戏，他们也会及时递上凳子让你更舒服地吃瓜.....
一家两家店能做到这种程度也就罢了，关键就在于海底捞数百家店都按这个标准来的，这就很难想象了。那么，海底捞为什么可以把服务做到极致呢？
因为，海底捞，经营的不是餐饮，是人。
01
钱能解决的事就用钱
海底捞极致服务的背后是一套比较完善的管理体系。海底捞以人力资源为核心，“连住利益，锁住管理”，以员工成长驱动企业成长，让员工与公司之间形成了三个共同体：利益共同体、事业共同体、命运共同体。
如何让员工认可企业？
利益，利益是勾连毫不相干之众最原始也是最有效的办法，而利益包括了精神与物质两个方面。在这两个方面，海底捞的办法直接、简单、有效。
在精神方面，海底捞实行亲情化管理。逢年过节之际给员工买新衣发新鞋，给员工父母发过节费，以及祖父母福利、子女教育补贴、荣誉奖励，关爱基金等等，这些其实都花不了多少钱，但都是用情感作为纽带维系住了公司与员工之间的感情。
在物质方面，海底捞通过建立公平公正的工作环境，让员工可以在一个相对纯粹的工作环境中努力奋斗，用双手改变命运。而改变命运的媒介就是工资回报，付出多少就收获多少。在这里，对于有价值贡献的员工，海底捞会毫不吝啬地给予物质奖励。
以上都是企业对于员工的付出，相应的，海底捞也会有要求，即“锁住管理”。
付出的前提是员工对企业有价值贡献，而如何创造价值和评估价值就是锁住管理要做的事情。
海底捞的管理包括激励体系、工作质量评价体系、执行力监督体系等。它通过制定一些规则锁住管理，让每个管理动作都不变形、不走样，让每个员工都能完成公司的规定动作，并且能自由发挥自选动作。如此，顾客满意度有了，员工满意度也有了。
02
神秘的师徒制
餐饮是一个劳动密集型行业，又属于服务业，这决定了餐饮业与现代管理培养模式无法兼容，因此这一行业对员工的培养主要靠“传、帮、带”，师傅带徒弟是其主要的形式。
也就是说，师徒制在餐饮业是普遍存在的，不单是海底捞的独创，但海底捞却解决了师徒制模式最大的难题——“教会徒弟饿死师傅”。
当年，海底捞发展到50家店时，海底捞创始人张勇就发现以往的管理方式、内部人员的能力水平都应对不了不断在发展扩张的运营规模。于是公司开始完善各种行政职能，尝试招聘更高端的人才加入管理团队，但外部空降之人又产生了水土不服等诸多问题。如此，海底捞也遇到了发展过程中的人才悖论问题。
如何解决？
海底捞回头从内部解决问题，升级版的师徒制就是其中的重要组成部分。
“教会徒弟、饿死师父”是老大难问题，那么应该怎样做师傅才会对徒弟倾囊相授呢？
张勇的回答是必须激励师傅的思维模式从利己变为利他，从而实现员工及门店整体水平的提高。于是，张勇设置了一套“利他主义”的利润分享机制。
师傅的选拔标准是一级及以上级别员工，且需要通过师傅认证，参加过培训且理论考核合格。师傅可以自己选择徒弟，公司对此不进行干涉，但公司会对师徒关系人数进行限制，最多不超过12人。此外，公司每个月都会对师傅与徒弟分别进行理论与实践考核，而这与他们的绩效等息息相关。
师傅的工资待遇由岗位基本工资、效益工资和小组级别奖金三部分组成。其中，效益工资=自己的效益工资+带的徒弟出师前产生的效益工资。当然，只有徒弟考核合格，师傅才能领取徒弟的效益工资。
除了效益工资，师傅实际上还会获得带徒弟的奖金：徒弟工作满三个月，师傅将获得100元奖励；徒弟三个月内达到一级以上级别，追加奖励100元；徒弟工作六个月，师傅奖励100元。无论徒弟在何部门，只要仍在海底捞，奖励都是有效的。
以上是基层员工级别的师徒关系的机制，接下来我们再来说说店长级别的师徒关系，看完将更能理解海底捞式师徒制的优势。
与上文一致，作为师傅的店长的工资分为基本工资和浮动工资，浮动工资则属于利润分享范畴。海底捞提供了两种选择方案，师傅可以自由选择——
1、自身餐厅利润的2.8%；
2、自身餐厅利润的0.4%+徒弟餐厅利润的3.1%+徒孙餐厅利润的1.5%。
此外，公司拿出利润的5%作为激励店长层级的总体奖金池，而师父得到自己门店利润的0.4%。
我们可以看到，方案二不仅绑定了师傅与徒弟的利益，甚至还绑定了徒孙的业绩。这样一来，师傅从徒子徒孙的门店获得的浮动工资将有很大可能远远超过方案一的浮动工资。所以，一般师傅都会选择方案二。
而在此薪酬体系下，店长的个人收入就与徒弟徒孙的成功与否直接相关。因此，店长不仅有动力管理好自己的门店，还能尽可能多地培养出合格的徒弟店长，并悉心指导他们开拓新门店，毕竟徒弟好了他才能更好。
03
给予充分的自主权
海底捞的经营管理经历了从阿米巴到联邦制的演变过程。
所谓阿米巴的经营方式，其实就是将各个部门拆成独立营运的利润中心，并且由堪当大任、有经营概念的人作为负责人。阿米巴经营首先强调的是人心经营，“人之初，性本善”，用最初的心“做人何为正确”去思考去做事，它强调通过“做好人”来“做好企业”。
阿米巴经营有三大目标，而这些都是围绕人展开的：感受市场温度、培养经营意识关注的是人；培养经营人才自然关注的也是人；鼓励企业的全员参与更是关注人的。企业追求这些目标之时也就能够带动整个团队的积极性了。
推行阿米巴，最重要的问题是如何提高员工的经营意识。员工只有有了经营意识，在思考问题时才能有好的思维方式。而思维方式是一切行动的根源。
要提高员工的经营意识，就要经营人，让每个人都有意愿去经营，而这就要从激励机制上着手了。在这方面海底捞做了不少功课，下了不少功夫。
随着阿米巴的推行及海底捞的发展，海底捞的集团化发展自然是大势所趋，而阿米巴只能解决内部虚拟核算的问题，做到内部的市场化而已。海底捞需要一种新的经营模式，于是，联邦制被正式提出并逐步施行。
学过历史都知道，联邦制是分权的模式，各个联邦之间有很大的自主权。而将其运用到企业管理上即为企业内部之间拥有很大的自主性。海底捞近几年的裂变发展，在内部规则上就是以联邦制思想为基础的。比如，“冲A脱C”。
每个新开业的门店，公司都会默认其为C级店。“脱C”即是公司要求新店在半年内达到B级店水平；而在18个月内，门店要达到A级店水平，此为“冲A”。冲A成功之后，店内骨干可以开新店，新店则成为老店的子店，老店经理就可以享受新店的分红。海底捞就这样，将门店的扩张与员工的利益相结合，实现了迅速裂变。
所以，联邦制已成为海底捞的重要管理思想，它对海底捞的裂变有革命性影响。
如果拆开来看，海底捞的人并不一定个个都很厉害，并不一定个个都是精英。但是这群人聚到一起就会战无不胜，这其中的主要原因应该归功于海底捞完善的人力资源管理体系与其对人性的深刻洞察。从“经营事到经营人”，是海底捞管理的精髓所在，也是海底捞成功的秘诀。
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