发表自话题：海底捞都没这么难
从1994年创立至今二十多年，海底捞成为中国本土第一家跃上百亿规模的餐饮企业，并成功打入海外市场，这一切都因为其敢于坚持不断地改革、创新。
但改革和创新从来没有一帆风顺的。今天，就来揭秘海底捞内部是如何做到的。
海底捞快速扩张背后，的用人危机
企业发展到一定规模，都会产生“大公司病”。
海底捞同样如此，在海底捞副总、创新中心总监邵志东接管人力资源部时，整个海底捞出现了严重的“三多一少”的现象：部门多、人员多、费用多，效率却在逐渐降低。
邵志东说，“职能部门逐渐膨胀，管理阶层逐渐膨胀，甚至职能部门或者非业务人员的占比极高。”
组织变革从人力资源部开始。2014年，负责海底捞大学的邵志东接管人力资源部。他回忆，当时海底捞招聘一个新员工的平均成本就要1800元，为什么？
因为招聘实在太难了！海底捞人力资源创新的“三部曲”
每次讲到“海底捞”，大部分人对他的第一印象应该是被它那细致的服务所折服！
张勇曾经说过：“其实每个人来公司是想打工挣钱的，当一个没怎么念过书的员工发现他还可以成为领班成为经理的时候，可能就会迸发出格外的激情，要想留住员工，归根结底还是机制问题，一个公平的、公正的、合理的升迁体系是保证员工愿意干下去的一个前提，除此之外，没有办法。”
说来说去，这些关键人才的流失都是因为薪酬结构设计的不合理啊！
作为HR，一般都只会埋怨企业薪酬福利不够好，对于候选人没有足够的吸引力而导致招聘难，万万没想到福利太好也会让人才流失。HR设计薪酬体系应当注意哪些细节？
那么，海底捞在薪酬机制体系上，它的设计模式网上到处都在宣传，都能了解的到？本文将重点介绍一下一锤子薪酬模式与薪酬的一篮子计划的关系！
传统的薪酬模式中，一锤定音的定薪方法非常流行。主要体现在以下环节：
一、员工新入职：
根据对员工过往的资历、学历、经验、能力评估，确定一个试用期薪酬、转正后薪酬，基本上都是比较固定的额度。
二、员工转正后：
可以用八个字形容很多岗位的薪酬模式“能力定薪、考勤加薪”，有的将员工划在不同的能力区间，然后按能力定岗定薪。不过，员工即使再有能力，如果不转化为生产力、经营价值，能力再高也是枉然。
三、管理等级薪酬制：
通常会从“职种、职类、职群、职等”四个维度出发，建立一套纵向为等级、横向为档位的薪酬层次，但前提是每一个点位都是固定薪酬。
等级档位薪酬表
四、加薪难题：
一般采用固定加薪法。常见的方式包括：考核晋级、职务提拔、年度加薪、工龄加薪、岗位变动加薪、能力加薪、特别加薪等等。由于加薪的规则和操作不够科学、规定、透明，因此尤其对管理岗位、重要岗位的加薪及薪酬，多数企业都采用保密制度。
五、高薪员工之痛：
传统薪酬模式有一个最大特点就是“刚性有余、弹性不足”，所谓刚性，即能高不能低、能加不能减、能上不能下，而且经常与个人的价值与贡献脱勾。一些拿着高薪而状态和价值却在下降的员工，形同企业的鸡肋，很让人烦恼。
六、同考核挂勾：
由于很多岗位的员工拿着固定工资，缺乏动力和压力，因此企业推行绩效考核，从工资挖一块出来做考核，也有的企业同时填进去一块，组合起来称其为所谓的“绩效工资/奖金”，实际上，这个做法基本上都达不到期望，而且容易引起员工的反感与抵触。因为员工认为加的工资是自己应得的，不接受高目标要求和扣薪的做法。而老板认为，无论是原来的工资还是加了工资进去，员工都有义务和责任达到要求、完成目标，否则就要减扣。而且，由于激励力度过小，员工感觉到只有压力，缺乏动力。
任何企业都要建立一篮子薪酬计划
马云在谈到薪酬、绩效时总结了6个要点：
1、核算的是KPI数据，但考量的一定是KPI以外的东西
2、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）
3、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力
4、三个人干五个人的活，拿四个人的工资
5、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求
6、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值
任何老板都要有自己的薪酬绩效理念，这是利益分配、人才经营的重点。因为，使用何种薪酬模式，关乎员工与企业共同的利益。往小里说，这是员工工作的力量之源，往大里说，这决定了企业的人力是成本还是资本。
马云固然有很多地方值我们学推崇或效仿，但是大企业毕竟达到了一定规模，未必所有的管理模式都值得我们去尝试。但是，从思维、发展的角度来看，马云、任正非等管理大家的风范、格局、视野，所有的中小企业老板都应该好生学习。因为他们也是从0开始、从小企业做起来的。
薪酬绝对不是一锤子就定下来的事情，而是把他装在一个大篮子里，因为我们在设计薪酬时要考虑的因素太多了：
薪酬设计的8大平衡！
什么是一篮子薪酬计划？
就是将员工收入体系按短期、中期、长期及固定+变动、工资+个人贡献奖励+团体价值分享、基本收入+产值工资+价值工资等构建起多方式、多维度的分配系统。
产值工资是以结果和效果为导向的薪酬设计
其核心思维及宗旨即：
1）让员工为自己干，拼命干、自动自发地干。
2）企业实现平台化运行、自动运行。
3）员工的收入与价值高度匹配。
4）高薪酬、高绩效、高产出、高激励。
5）员工与企业是利益共同体，企业增利、员工加薪。
最后，激励性薪酬设计模式-KSF（薪酬全绩效）
分享一种最具有激励性的KSF薪酬设计实操案例（行业差异自己变通参考对照调整）KSF增值加薪法：
KSF模式是最能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
什么叫KSF
KSF薪酬全绩效模式：
基于人本增值的加薪方案（数据说话、结果导向、效果付费、价值分割、薪酬分块。）
在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
高毛利产品销售指标
回款率指标
新市场开发销售指标
客户开发或服务成本指标
新客户开发销售（数量或金额）指标
客户投诉率或数量指标
客户服务满意度指标
客户有效服务数量指标
协助开发产品指标
操作：以过去的实现值作为基点，超过这个基点（也可以建共识标准）就可以给予奖励加薪！
全国最实用、快效、前沿独创“KSF薪酬全绩效模式”如何系统操作设计？本模式全部来自【绩效核能】行动版书籍，我将发这个模式设计【内部学习视频】与你分享学习！！
KSF实操案例：
有一养生店店长的工资是5000元，但经常却抱怨收入低，缺乏增长的空间，工作状态也差，于是我给他的店长做了薪酬的变革：
首先把他的固定工资部分降低，拿出4000元作为KSF工资，并把他分摊到6-8个指标，注意，这不是KPI，员工只要达到了平衡点（年度平均数据），就可以全部拿到这部分K工资，如果超过了平衡点，就有奖励，上不封顶，没达到平衡点，就少发一些，但下限是有度的，以保证员工的安全感！
在平衡点的基础上：
营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；
利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；
人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；
培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。
...
经过两个月的运行，门店各项指标都改善了，店长工资也增长到了7500+...，员工创造了更高价值，拿到了更高收入，而企业从因此获得更高利润，从而实现员工和企业利益的共赢！
那么如何调动二线员工的积极性，实现多劳多得，打破固定薪酬模式呢？
推荐PPV模式——基于员工个人的产值与价值的薪酬模式
PPV设计模型：
底薪+成果+价值+效果产值+特别激励+年终奖
底薪：保障员工基本生活；
结果产值：做事做价值做结果，比如做完这个事，给多少钱；
效果产值：将价值贡献转化为生产力：做完这个事，按这个事产值的销售额按一定比例提成；
特别奖励：对特别贡献的认可和奖励。
PPV设计的三大原理：
1、多劳多得：让员工为自己干，做得越多越好，收入就应该相对越高；
2、一专多能：鼓励员工在拥有一技之长的基础上、在有主职角色的基础上，让员工可以同时承担更多工作角色，发挥更多的价值。
3、复合价值：根据工作流程与工作量，以高效为目标，合并部门、岗位的职责功能，4个人干3个人的活，通过优化人效，给员工更多提高能力、增加收入的机会。
员工收入从哪里来：
从团队产值中来：分解，搭便车
PPV量化薪酬：把每个工作分解量化后定价，比如财务部有9个人，给主要的工作定价，开发票每个月300元，广电购销合同100元，然后看谁愿意干，谁愿意干就钱就给谁，然后再测算每个工作做完后所需的时间，和新机制推行后每个人的收入情况；另外一些细小的工作打包一起，因为公司付底薪了。
PPV个人产值化薪酬：
去年某家印刷公司，原来106人，后来降到34人，产值没变；
PPV简易型设计（人员优化）
1．可以优化多少人；
2．优化人员的工作进行量化；
3．量化工作进行定价（分配30-60%左右）；
4．定价工作进行内部招募。
下图案例：是我们公司在实践的薪酬模式-PPV操作案例，用于非管理层岗位的员工薪酬设计，将员工的收入与其价值、贡献、成长全面融合。实现员工为自己加薪、为增值加值、为结果加薪的管理目标。
总结：
很多企业因为定岗定编，所以都有严重的人效浪费问题，人效浪费大，哪里有能力给员工加薪呢，不能给员工高薪，又哪里能找到优秀的人才呢？
本来是“工作越多，才要员工越多”，结果却是”因为员工太多，导致工作越来越多”！古人云：一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝，看来是确实存在的。
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