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原标题：“报台合并”的痛点与难点
广电、报业再合并。
文｜常观察
来源｜常话短说
最近文化企业的三家马车——报业、出版、广电的人事来回调，交叉任职，同时很多地方在做融媒的时候，广电与报业走得越来越近，合并的融合的案例越来越多，都是传统媒体，都是文宣的“亲儿子”，都面临转型。
5月10日，汕头融媒体集团正式挂牌成立。
新成立的汕头融媒集团整合汕头日报、汕头电台、汕头电视台、汕头橄榄台、汕头Plus、大华网等“报、台、网、端、屏”媒体平台矩阵。
这个融媒集团是市政府直属国有文化企业。
干什么：5G+4K+AI=汕头融媒集团新时代
怎么解释？
——将4K/8K内容资源与5G网络优势紧密结合——利用AI技术重构媒体的生产传播——拓展媒体的产品边界——推进5G在高清高速、智能制造、智慧城市、便民服务等领域落地——拓展媒体融合发展新空间
汕头是广东地级市，地级市走了这么一条融合之路，从这个干什么到怎么解释，可以看出融媒也在新的传播格局下寻找自己当下的价值，这个模式和模型从5G/6G未来之新基础设施下，估计会成为一种常态或者是趋势。
转某报社长：“我个人认为报台合并是大势所趋，必须坚定推进。”
不能以大庆报台合后又分这个特例来评判利弊得失。关键在于合并如何实现利大于弊，核心是体制机制问题，关键还是事企分开。
市级媒体不是简单的合并，而是融合改革。整合组建的新闻传媒中心履行全媒体融媒体新闻宣传意识形态职责，党媒党养，财政保基本。
除原有事业编制人员人头费外，编外聘用的采编播管人员财政给予定额补贴，新闻中心所属媒体广告报刊发行收入除去公司代理经营成本费用后纯收入部分用于新闻宣传事业，纳入事业人员工资总额预算，确保新闻宣传事业正常运行。
报台合并后彻底事企分开，新组建的传媒文化集团公司履行产业经营职责，立足市场，遵循传媒文化市场规律大力拓展传媒文化产业，产业反哺事业。
新闻宣传事业和传媒文化产业遵循不同的规律，事企不分，用事业的思维做产业，用传统媒体思维做新媒体，不管是合还是分都是没有出路的。
只有事企分开，才能保障新闻宣传事业不受影响，产业也才能真正得到大发展，新闻媒体的四力也才能真正提升。
否则就难以避免大庆合并后尾大不掉的问题，最终又回到分开的老路。
事企分开，是要两分开，两促进，两加强，新闻传媒中心与传媒文化集团公司构建股东与全资公司关系，通过媒体广告报刊发行代理经营关系，以资本为纽带的产权关系，构建起两促进两加强的利益机制。
天津模式
力度最大的要数天津，笔者与大家一起回顾下天津模式。
天津将6大厅级单位重组为1个厅级单位，将日报、晚报、广播电视台、天津传媒集团（天津有线）等弄到一起，是典型的的报业+广电组合为融媒模式。
削减6个正局、21个副局。局级领导职数由8正、32副，大幅削减为2正、11副，实现“报纸无社、广电无台”运行。内设机构由改革前的117个压缩至57个，处级干部职数由改革前的433名压缩至197名。 整合采编力量。将原“两报一台”所属新媒体采编人员、平台、项目等资源整建制划入北方网，组建津云新媒体集团（这个是海河传媒中心投资的一个集团） 优化调整媒体结构。坚决不保护落后，主动关闭《中国技术市场报》《渤海早报》《采风报》《球迷》《假日100》《范儿》《育儿》《智力》《今晚经济周报》《今日天津》10个子报子刊，关闭国际频道、高清搏击、时代风尚、时代美食、时代家居、时代出行6个电视频道，调整区县联盟、音乐2个广播频率定位，停更合并天津网、今晚网、今晚海外网、天视网、天津广播网5个新闻网站和“新闻117”“前沿”“问津”3个新闻客户端。 整合经营资源。聚焦主责主业，全面清理无关主业且亏损严重的经营性公司，关闭51家企业，裁减安置冗员563人，确保海河传媒中心瘦身健体、轻装上阵。统筹海河传媒旗下8个主要媒体的广告经营业务，成立广告联盟，对外“一盘棋”招商运营。天津有线随着时间推移进入到全国一网，进行从海河中心剥离，而早期的天津有线的杨红杰总，已经去了出版集团当总经理，这也是典型的广电到出版任职的案例，最近就是湖南的杨壮副台长到出版集团当老总，还有更早的是湖北的毕总等等，天津是市委直属事业单位，归口市委宣传部。
浙江模式
2018年6月上旬，浙江湖州正式启动市新闻传媒中心和市传媒集团的组建工作，对湖州日报报业集团（湖州日报社）、湖州广播电视传媒集团（湖州广播电视总台）两家单位进行整合。
湖州市传媒集团有限公司由市新闻传媒中心（事业身份）出资，保持了两块牌子一套人马的固有经典模式。
浙江绍兴2019年8月14日挂牌，有绍兴日报社（绍兴报业传媒集团）、绍兴广播电视总台（绍兴广播电视传媒集团）的整合、组建工作全面完成。
到目前为止，除了天津、浙江开始了这种广电+报业组建，安徽的淮北和芜湖、黑龙江的齐齐海尔和大庆、广东的珠海、辽宁的大连、山西的晋城、宁夏的银川等等都进行了组建。
按照这个趋势和步伐，估计再过一两年后 ，全国的地级市县都是融媒集团模式（广电+报业走到一起），而省级的就看那个省市第二家合并的，估计全国很多省会不会文宣的三驾马车估计就剩下出版、传媒（广电+报业合并的简称）两翼，这个继续关注。
后记
广电：广播电视局单独还在，出版去部里了，电影也去部里了，剩下广播电视台，而先由广播电视台合并，再组建。
台网分家，广电网络走向全国一体化，广电接下来到底如何呢？中国广电肯定是一个了，
报业：日报、晚报等，逐步整合，形成报业集团。
而在有的地方，报业又和广电进行重组，有的是事业单位了，有的是企业了，有的是两块牌子一套人马，看这个趋势，地市县甚至省的都会这样。
想必大家也有很多疑问，比如：
“报台合并”后有没有烦恼？一是班子成员难以分工。“报台合并”后，原报社、广播电视台的班子成员多达十数个，如果各抓一条线，则是“面合心不合”，名义上是一套班子，实际上还是原报社班子成员管报社、原广播电视台班子成员管广播电视台，与合并前的班子成员分工几无差异。而如果打乱了重新分工，报业与广播电视台虽说都是传媒单位，但各有各的不同传播特性，容易带来“外行领导内行”的状态；
二是绩效分配难以调和。相对而言，报社与电视台优势各不一样，运营成本也不相同，党报有发行收入的支撑，电视台活动运营能力强。不同地区，报社和电视台的待遇也不一样，合并后，两家单位收入要“看齐”，这就导致原单位员工的积极性难以调动和发挥，制约着传媒事业的发展。
三是思想认识上不统一。报台合并，除了媒体融合的因素，也有行政机关大部制改革思维在事业单位的体现，市级以上报业和广电集团都是近千人的规模，船大帆破难掉头。而物理上不少合并的报台也不在一起办公，沟通成本很高，仅靠发个文是很难融合的。
“报台合并”的难点在哪儿？一是理念难以融合。报社与电视台在推进媒体融合发展的理念和发展路径上不相同，可能会出现“两边倒”的现象，相互不买账；
二是文化存在差异。报社摇“笔杆子”的居多，电视台动“嘴皮子”的居多，当“笔杆子”遇上“嘴皮子”，相互之间还是有“隔行如隔山”的文化差异现象存在；
三是谁合并了谁？报台合并，是报社合并了电视台，还是电视台合并了报社，这会成为一个纠缠不清的权利之争；
四是推倒容易重构难。报台合并后，会有一揽子事务需要推倒重来，包括组织架构、平台再造、流程设计、人员分流、KPI考核等等，而当前的形势是，互联网进入了下半场，5G商用时代已经来临，留给报台合并“华丽转身”的时间窗口非常短暂，机遇稍纵即逝，徜若战略方向错误，就会铸成大错。
报台在什么样的条件下才能合并？一种是报社与电视台都不行了，单独都活不下去， 通过“弱弱合并”，向市里要政策、要资金，也许会产生“负负得正”的效果，但前提是，市里要有充够的财力支持和政策支持，每年至少要做好数千万的财政“供血”的准备，或者出台政策为报社的经营、分配等背书；
另一种是报社与电视台“一强一弱”，也可以合并，“持强扶弱”，让“强者”秉持奉献精神，输出能量带动“弱者”进步。至于“两强合并”或许会有“1+1小于2”的负面效应。
在合并后，有些板块一定要合，如时政新闻的记者；而有些板块则还需分，如报纸广电分别有各自优势属性的产业。
合并过程中，选好一把手最为关键的。合并后的一把手很难找，不但要懂新媒体和传统媒体、要懂报业和广电，还要有经营管理能力，有情怀、肯奉献、能担当，既有强大的体制突破能力，又有魄力去推动改革，打破现有的利益链，更要有人格魅力团结不同文化的员工，一起开拓奋进。这样的一把手，简直是凤毛麟角。
作为媒体人，你怎么看？
分分合合，合合分分，都是为了阵地，为了满足用户的需要，服务人民。
广电网络人的命运从分合之中，到了如今整合之势，时间和市场不等人，加油吧，奔跑吧。返回搜狐，查看更多
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