发表自话题：512的暗示
《商业价值》杂志2010年第7期封面
柳传志
作者：刘湘明
他没有使出什么鬼斧神工的妙手，只是帮助CEO重建了管理团队和企业文化。
2010年5月27日，联想集团公布了2009/2010年度业绩。董事长柳传志成功地兑现了自己当初的承诺，截止到2010年3月31日，联想集团的总销售额约为166.05亿美元，盈利1.29亿美元，扭转去年约2.26亿美元的亏损。同时，根据业绩显示，在过去的4个季度里，联想在每一个季度的表现均跑赢全球个人计算机市场，在财年最后两个季度的销量增长，更是超过了主要竞争对手。集团个人计算机销量取得28.2%的同比增长，市场份额也达到了8.8%的历史新高。
从2008年12月31日，柳传志重新担任联想集团董事长，到2009/2010年业绩发布，一共过去了512天。对于一个销售规模超过160亿美元的庞大公司来说，这段时间不能算充裕。但是柳传志觉得对比以往的数次力挽狂澜，这一次很不一样：“这次比以前有把握。我以前很少有这种情况，把话先说到前头―― 一年把亏损扭转过来。以前真的到了要死要活的时候，我心里没有这么大的确定。最典型的是1997年，香港联想大亏损，我的脑子里对于怎么借钱补亏损、重新调整结构都有想法，但是能不能按照我的想法实施，心里没太大把握。现在杨元庆成熟了，我也成熟了。以前在办企业的过程中，每年都有要死要活的事，每件事还都不一样，到最后慢慢全都经历过一遍之后，心里就有数了。”
联想第4季度财报，把业绩的极大改善归功于年初制定的清晰战略――考虑到资源的限制，联想不再追求全面开花，而是制定了“保卫和进攻”策略，旨在保卫中国市场及全球商用业务等核心业务，稳定市场份额，追求利润；同时进攻增长迅速的新兴市场全球交易型业务，以放弃利润为代价，全力追求市场份额的增长。
“我们就是要放了利润抢份额，去年新兴市场的份额已经占到了5%左右，以后要冲着10%前进。达到10%以后，利润自然就出来了。新兴市场每年增长的速度要快一些，所以我们对这块份额看得格外的重。”柳传志这样解释新兴市场的战略。但在他看来，所谓战略都还是浅表的问题，“深层次地讲，让我感到真正更为满意的不仅是这个问题，而是好的战略为什么能制定出来，为什么能够坚决执行？首先应该说杨元庆已经开始组建起了一支很好的领导班子，这是个中西合璧的班子，这些人已经开始逐渐建立起主人的感觉，他们有能力来做这件事情。另外在这个企业里，也逐渐开始建立起了一个比较好的、适合联想的企业文化。业绩和战略都是表象，这些才是实质性的问题。认识到这个实质的问题，就可以看到，不仅是去年还算好，今年依然还会好，除非大环境发生巨大的变化。但是即使有巨大的变化，他们也都能撑得住。”
在重回董事长职位的前两个月，柳传志的主要工作就是帮助杨元庆搭班子，帮助他从物质激励和工作条件角度争取董事会的支持，留住团队中的一些国际骨干，让他们能够继续尽心尽力地去工作。
随后，柳传志主动要求承担联想的企业文化重建工作。“在并购IBM PC以前，联想集团实际上已经形成了一个比较完整的企业文化基础。但是并购以后，由于国际团队进来，一度有些混乱。混乱的原因也很简单，本来就可能是文化的碰撞。因为CEO是职业经理人，站在职业经理人的角度来考虑怎么样建立企业文化，肯定和一个以主人心态的领导人有所不同。从去年开始，又重新进行了调整，联想逐渐建立起了一个比较好的企业文化，用中文表达意思很简单――说到做到，尽心尽力。过去，经常会发生某些管理层总是完不成他预先的承诺，每次的理由都是‘环境又变了’。但是管理层的责任本来就是要前瞻性地看清环境，制定合适的战略。比如外汇比价变化了，本来就应该做好防范措施――CFO怎样运作，销售团队应该做什么，本来就应该考虑好的。现在的这个文化，大家对说到做到都明白，它不光是一个承诺，实际包含对能力的要求，于是一系列的工作就做得比较透彻了。现在每次开董事会的时候，我内心都很高兴，拿到的东西，都超过了预定的承诺。我们在文化里也特别强调以人为本。以人为本的含义是什么呢？是让员工们把他们的追求融入到企业的追求之中。”
在2010年4月初，联想集团在全球各大区(中国、西欧、北美)开展了“文化日”启动活动，这正是文化建设工作的内容之一。在“文化日”启动活动上，正式向骨干员工们推出了新的文化――“联想之道”，核心是“说到做到、尽心尽力”，具体体现为行为上的4P(Plan-想清楚再承诺，Prioritize-公司利益至上，Perform-承诺就要兑现，Practice-每一年每一天我们都在进步)。活动内容包括柳传志关于联想文化的演讲、CEO杨元庆等高管的演讲、小组讨论、与高管的Q&A互动、领导力测评、逐级向下推动的流程和指南等。为了这个活动，柳传志认真地准备了自己的发言。因为集团的战略问题，会有管理层出来讲，柳传志只是希望自己的发言能够向员工传递一个信息――联想做好了，员工能得到什么？对柳传志来说，怎样激励中国员工早就是轻车熟路的事情，但是如何把信息和信心准确无误地传递给跨语言、跨文化的各国员工，还是要费些心思。
最终，他准备了5组照片去讲中国发生的事情。第一组照片，是联想在1989年办的养猪场。当时中国正值物价闯关，肉价高涨，联想就拿出10万元办了一个养猪场，保障员工的基本生活。第二组照片就是著名的“联想72家房客”。第三组照片是2000年联想上市之后，公司有2000多个员工买了车、买了房。第四组照片表现的是联想退休员工的待遇情况。最后一组照片是柳传志最看重的，是联想的高管团队。“联想今天的这些高管都是自己培养的人，而不像有些国际企业，用的时候奖金特高，一旦不用立刻走人。而联想是认真注意培养人的一个企业，是真正以人为本的企业。”柳传志这样解读照片要传递的含义。
会后，柳传志收到了一封来自国外员工的邮件，里面谈道：“您在‘文化日’上的演讲，不仅让我很佩服，而且也打动了我。您的讲话再次让我很清楚地明白了‘领导力’到底意味着什么，以及为了提升公司、我们自己和我们的同事还需要做些什么。您非常清楚地说明了，我们已经到了一个对于公司发展历程来说非常重要、甚至是很关键的点。”这样的反馈让他很高兴，因为他知道海外员工开始逐渐感受到了联想的活力。
对话柳传志：联想为什么敢进取Q您谈到进攻和防守，我知道您也很喜欢军事，也就此探讨一下整个国际化的问题。因为很多人特别习惯于看一城一地的得失，比如说消灭了多少敌人，怎么样取得胜利，但是很缺乏从战略的角度看待问题的能力。丘吉尔曾说过一句话，英国基本上输掉每一次战斗，但是总能赢得最后战役的胜利。联想国际化有得有失，我想您能不能从战略的角度来评论一下国际化对于整个联想有什么样的影响？
A以前，我在给别人介绍国际化收获的时候，首先会谈到是国际化前后营业额、利润、市场份额的对比，大概有3倍或者几倍的增长。实际上通过国际化，联想买到了一个国际品牌Thinkpad，如果没有这个品牌，无论中国业务，还是国际业务都不会发展这么快。中国的业务在没有并购IBM PC以前，其实主要做的是消费类的客户，大的商业客户基本上还都是采购国际品牌的电脑为主。有了Thinkpad以后，中国的客户质量也高了，而且市场份额占得更稳定。由于有了这个品牌以后，在新兴市场和其他市场的份额也都能够上去。第二，买到了技术，这个技术主要指的是团队，不是当时的技术表现和专利，这些是死的东西，更多买的是有深厚技术底蕴的团队。中国团队跟西方团队在一起合作，碰撞出新的研发思想，这个我觉得非常重要。像这次我们做的“乐Phone”，就是典型，后面还会有不断好的产品出来。第三，买到了国际化的资源，到国际上去开展业务，如果没有这些资源作为基础的话，实际是不可能的。所以从这个角度上来看，业绩表现只是投资人感兴趣的表象性的东西，实质的东西我们是通过这些来形成的。
Q有没有更深层次的一些收获？比如说收购前的情况，联想在国内的状况非常好，市场占有率很高，基本上无可动摇。但是这轮国际化，其实对整个管理团队来说，是一场很痛苦的恶仗，这种经历对整个联想的文化、组织，包括管理团队的心态是不是一种很好的磨炼，他们能够应付这种更加险恶的竞争吗？
A对，最重要的收获我觉得可能还是CEO杨元庆和管理团队。他们的经验和视野的提高，可能是更根本的东西。有记者问我一个问题，说在2001年前后，联想进入到其他的领域，比如说互联网内容等，和这次做“乐Phone”有什么不同？我觉得这一次把握性更大，一个重要原因不是外部条件的变化而是内部，就是杨元庆、刘军他们这些人的成熟。
Q您谈到FM365，现在回过头来看，联想又一次踏进了互联网这条河流。现在怎么反思那时候的决策，有哪些需要检讨的东西？
A如果现在再做那些事的话，就会把步骤想得更清楚。边界条件想清楚以后，到底资源够不够，分几步去做，会想得更透彻。上次没有成功的一个原因是，我们在当时实际受到了戴尔在主业方面的挤压，同时又开展很多业务。在那种组织结构下，CEO本身要承担非常宽泛的业务范围，精力的分配将非常重要。而现在杨元庆会领导一个班子来工作，内部如何分工，这些事情他们都会想得很透彻。
Q新兴市场在2010年这个年度，销售额的进步不是很大，但是成熟市场改进非常大。联想在新兴市场的战略会就此做出什么调整吗？
A新兴市场，你不要注意它的利润，新兴市场的战略主要就是市场份额。新兴市场的市场份额是增加最快的，我们就是要放了利润抢份额。大概在去年，平均新兴市场的份额已经占到了5%左右，以后要冲着10%前进；达到10%以后，利润自然就出来了。新兴市场因为它整个的市场发展空间要比成熟市场大，也就是每年增长的速度要快一些，所以我们对这块的份额看得格外的重。新兴市场，实际上包括了像印度、俄罗斯、南美地区、中东地区的成熟市场，包括东亚、东南亚全算上，这些地区的份额要占到10%左右的时候，那个体量是相当大的。到那个时候，给联想的营业额和利润都会提供很大的发展空间。
Q就是说现在联想还会继续加大对新兴市场的投入？
A对，继续投入，今年还是对它的利润要求不高，但是对份额的要求会比较高。但是总体上讲，利润的增长也还是可以的。就是按这个方向去做，又潜伏下了为后面发展的势头，这个很重要。联想如果不那么抢占份额，利润的增长可能马上会很快，但是后面就该没劲了。
Q原来联想一直有一个战略，叫“贸工技”。现在我看联想正在以前所未有的力度推“乐Phone”，是不是可以认为联想开始进入到“技”的时代？
A对，这话说得非常贴切。联想出身于“贸工技”，所以对贸易、销售和供应链这几个环节做得确实非常突出。但是在研发方面，由于受到了以前我们行业领域本身的限制――英特尔和微软已把大格局确定，别人想要做突破性的东西非常困难。今天移动互联网出现以后，就有了一个新的发展空间，因此我们就要更大胆地加大研发投入。但是对一个高科技企业来说，加大研发投入也是件很危险的事情。因为在一个新的变革性时期，你所走的这条研发道路，是不是符合了未来市场的要求？如果走错路的话，企业花了很多的钱，反而会让自己死掉；如果不跟从，发生变化以后，又会温水煮青蛙慢慢地死掉。所以在这时候，怎么样谨慎看准道路，一步步的走，将是对管理层非常高的要求。
Q您说得很对，联想对PC业务太熟悉了，绝大部分事情都能应付得来。但是移动互联网，可能现在全球没有一家公司把这个事搞得很明白，还要一点点去摸索前进。这对联想整个基于PC和制造来展开的管理和组织结构，是否带来一些新的挑战？
A对，首先有可能产品形式、业务模式都会发生一些变化，产品形式的变化现在已经很明显了。iPad也好，我们将会出“乐Pad”；iPhone也好，我们要出“乐Phone”。企业的盈利模式有可能从只出产品到包括服务，这些内容都有可能发生变化。在研发的过程，除了自己研发以外，是不是还可能投资一些研发机构，形成一个战略联盟都有可能，所以这确实需要杨元庆好好考虑。
Q“乐Phone”的商业模式、运作跟PC完全是不一样的。这对联想原有的组织结构和文化是否有些冲击？
A有不一样的地方，但不是完全没有经验。像联想移动实际上做的就是手机的生产制作跟运作，他们的经验和联想本身合到一起以后，就会使联想不是进入一个完全陌生的领域，而是有一定熟悉程度的领域，这样就好了很多。
Q联想面临着从整个PC产品线，包括全球市场的布局，再加上移动互联网，战线已经很长了。从您的角度来看，现在各种资源中，您觉得最欠缺的短板是什么？
A我觉得可能是从“贸工”向“技”转移，要想通过技术研发作为突破口，使联想成为这个行业领跑者，我们本身还缺乏经验。我们刚才谈到，这么多年，付了这么多学费，最宝贵的东西，学到谁身上了？学到杨元庆的身上。而杨元庆所学到的就是怎么样带领团队，把“贸工”做到极致。“技”方面我们这边也培养了贺志强，他作为CTO有出色表现。将来联想能不能变成一个技术挑大梁的企业，我也说不清楚。其实在这方面是需要经验的，不然的话，你的资金投入就可能会起副作用。对联想目前来说，资金相对来说还是比较宽裕的，但是如果要成为一个以技术来领跑的企业，可能资金上也会感到紧张，人就会更紧张。但是最重要的还是领导人本身的经验跟阅历，他来部署下边是该用人、该用钱，他部署得对，人和钱才能用得上。
Q联想的管理三要素大家都耳熟能详了――搭班子，定战略，带队伍。您觉得国际化以后，需要对这三要素做一些什么修正吗？再具体一点，您怎么去搭一个国际化的班子，定国际化的战略，带国际化的队伍？
A这个核心实际上是搭一个国际化的班子，国际化班子的核心点在哪儿呢？就是怎么让核心班子的这些成员本身能够产生强烈的主人翁感觉。我们要选择那些真有能力的人，有聪明才智的人，也是有德行的人，能够用长期激励，用共同核心价值观的认可、文化认可的方式，建立起这么一个领导班子来。为什么特别强调有主人翁感呢？这个跟一般的国际企业不同。比如作为一个职业经理人来讲，哪儿给钱多，我在哪儿干。但是到了我们这个班子里的人，我希望通过刚才说过的东西，让他也觉得联想就是自己的事业。这个难度肯定是不一样的，因为联想明明是一个中国人为主的企业，你要对他有足够的尊重，而且要让他真的深刻体会到这种尊重，这个我觉得不是件很容易的事情。因此要求杨元庆他们有更宽广的胸怀，对国际团队有更好的、甚至多过对中国员工的关注等等，才能办到。至于在战略的制定等方面，无非是对内部情况和外部情况熟悉的问题。由于有了中西合璧好的团队，你能够充分利用团队的力量，这时候在制定战略的时候，一般不太会犯错误。
Q从2008年开始，联想的研发费用一直在小幅下降，会不会影响到联想未来的发展潜力？
A会，这个可以明确地说。原来我们认为管理层有了短期行为以后，就会削减研发费用，在IT服务的投入上也会减少，使得预定的战略不会完成。今后联想会逐步加大这方面的费用。关键的问题刚才谈过了，为什么说经验反而最重要呢？是因为加在哪儿才是加在刀刃上，这需要经验。
Q作为董事长，您理想中的联想是个什么样子？
A联想有一个目标，不会甘心于在这个行业里边居第4名的位置，我们希望能够通过自己的努力，成为这个行业的领跑者，这是需要努力的。而努力的手段，也绝不会仅仅是在市场开拓上、在供应链的效率提高上下功夫，还可能会对我们的业务模式、产品形式等等都会有创新的做法。
Q现在联想还会启动其他新的业务吗？比如说加大对服务的投入，包括云计算？
A刚才讲的就是说在业务模式这方面要有突破，暗示着在某些领域，倒未必是在这几个领域。移动互联网的出现，会使现有的产品形式有所突破，另外盈利模式有可能突破，不会仅仅是产品甚至也有可能会进入到服务领域。此外，三网合一以后，提供所谓智能家庭，电视和电脑的结合，这些方面可能也是联想现在看到要做的。
Q您怎么定义一个董事长的成功呢？
A董事长的定义实际是股东的代表，因为董事会实际上代表的是投资人。企业的运作，应该是在CEO的身上，所以董事长就像制片人一样，他首先要确定企业到底沿着哪个道路走，也就是咱们到底拍武打片、言情片，这个事要想清楚。第二，就是要选好你的导演，也就是CEO。第三，要给导演和他的骨干正常合适的激励，最后实现拍片子的任务。像我原先做电脑，后来大转型去做投资一样，是两种完全不同的片子，一个是战争片，一个就是言情片。所以我觉得董事长的核心就是把你要从事的领域，代表股东考虑好。为什么我代表股东利益，又会进入投资领域呢？因为仅做高科技，联想这一项的话，股东本身的投资会有一定风险性，这会影响到联想集团的发展。面临变革，需要做高难度动作的时候，多数的股东宁肯温水煮青蛙，因为危险看起来在远处。但我作为董事长，需要把整个资产架构布置稳妥。就现在联想控股来说，投资的回报已经远大于从联想集团收到的回报。在这时候，股东就敢于放手支持联想集团大胆进取。所以这个大的战略布局本身，对一个董事长来说，实际是很重要的一件事情。
尚文｜摄
