发表自话题：海底捞都没这么难
最近，张勇的一番正直行动，让海底捞在普通人中刷了一波好感。
深化了解张勇和海底捞之后，才干了解，这不只是其性格的表现，更是他内心忧患认识的自然流露。
在海底捞业绩下滑、股价暴跌之际，重读《海底捞你学不会》，十年前张勇对海底捞的担忧正在逐一应验。
分开海底捞
丽君（化名）曾是海底捞狂热的拥趸。
她是成都人，家境殷实，喜欢读书、看电影和展览，向往一切精致的生活。
高中毕业后，她从成都来到中部省会城市上大学。大学位于城市远郊，她简直每周都要坐一个半小时的公交车，到市内去吃一顿海底捞。
大学毕业她去往香港读研讨生，对海底捞的爱依旧不减。“有时，忽然想吃火锅了，晚上7点也会过关到深圳莅临海底捞。”
作为一个成都人，她什么样的火锅没吃过，为什么会对海底捞情有独钟呢？
她说，海底捞是她吃过的第一个非川味火锅，效劳好、把戏多，一开端的猎奇，都变成了初始的印象分。
研讨生毕业她进入北京一家互联网大厂工作，首都各大商圈密布着海底捞，能够更便当地满足口舌之欲。
不过，她通知我，曾经很久没吃海底捞了。
这有个人饮食习气的变化，更有对海底捞品牌印象的转变。
她往常自身吃火锅的机遇也不多，偶尔一次，海底捞也不再是首选。在她看来，海底捞在效劳上的相对优势，最近几年被其他品牌逐步追逐，已没有过去的惊喜感。
直接缘由是一次不好的就餐体验：有一次，在海底捞的一家餐厅带着满身的火锅味分开，过去多年积聚起来的好感不再。
不只是丽君，身边有不少朋友，对海底捞的印象也在悄然发作变化。曾经，海底捞刚进入我们所在的城市时，它是朋友聚会约吃火锅的首选，固然，总是要花很长时间去等位。
慢慢的，大家的聚餐计划，已极少提及海底捞，直至慢慢淡忘。
互联网上，对海底捞的评价大多是两个极端。效劳上，它绝对是餐饮行业的楷模，效劳过度到以至让部分人恶感的地步。
至于口味自身，大多评价“普通”或“中规中矩”，往常又参与了一条“价钱贵”。
最近，海底捞开创人张勇就口味问题的回复引发争议：餐饮行业不是造火箭，没有一个明白的规范，“只不过是有些企业强调口味，我们不注重而已。”
作为一个餐饮品牌，为什么能够不注重口味呢？难道真如海底捞以为的那样，火锅特别是四川火锅浓厚的麻辣刺激，吃到最后大多数人实践已分不清不同火锅店的口味，效劳好坏成为顾客辨别火锅好坏的重要要素？
管理之难
2009年，管理学者黄铁鹰在《哈佛商业评论》上发表了“海底捞的管明聪慧”一文，一时间，这家火锅店成为了中国简直一切商学院都会讲授的案例。
次年，黄铁鹰致电张勇，谈及再为海底捞著书的想法时，张勇犹疑了。他担忧的是，当时海底捞已名声在外，盛名之下，其实难副。再出书，担忧吹过头了。
经过两次沟通，张勇同意了黄铁鹰再写海底捞，其条件是，写一个真实的海底捞，把品牌好的、不好的一面都客观真实展示出来。
当然，在这本畅销百万的著作中，读者更关注的依然是，海底捞如何效劳客户、如何管理员工、如何完成快速展开的……作者经过对海底捞各级指导、员工的访谈，记载的一个个小故事，让人为之动容。
这，就是《海底捞你学不会》。
海底捞成为了餐饮、乃至整个效劳行业的模范，这本书更是被不少企业的管理者奉为圣经。
海底捞的名气，给它俭省了巨额广告费，张勇能够自豪地说，“财报中的营销费用为0”。
但庞大的名气，也让张勇战战兢兢如履薄冰。
海底捞的总部在北京，而作为董事长的张勇却长期呆在成都，由于他的家在那里。
外人看起来，他似乎“游手好闲”，实践上他满是忧患，“经常感到危机四伏，有时会在梦中惊醒”。
张勇担忧的是，过去门店少，每个干部和门店的状况他都了解，能够亲身管理，出了问题能及时处置。往常，店多了，管理分层，有些严重的问题，不能及时发现。
《海底捞你学不会》中记载，张勇也想请世界一流的咨询公司帮海底捞开发流程和制度，但是火锅是中国的，海底捞已是中国最好的火锅店，海底捞面临的难题就是世界性难题。
张勇坦言，直到往常，海底捞仍没有真正树立过完整科学的制度。“一切餐饮企业面临的艰难，我们同样面临；一切餐饮企业不能处置的问题，我们依然没有处置。”
增长之忧
黄铁鹰在《海底捞你学不会》自序中说，他的学生们在讨论海底捞的案例时，总有人不服，以为海底捞过于以人为本的管理，无法应对企业的范围增长。
1994年，张勇和三个合伙人在四川简阳开出第一家海底捞，前面10年只开了8家店。
2018年，海底捞(06862.HK)上市，进入猖獗扩张期，仅在最近两年，新增门店数就高达832家，2020年末的门店总数抵达1298家。在此期间，公司停业收入从169.69亿增至286.14亿元，归母净利润却在2019年抵达23.45亿元后，终了持续的高增长，2020年骤降86.81%至3.09亿元。
公司的营收增长依托门店范围的增加，而门店的运营效率却在降低。
2018年，海底捞的整体翻台率高达5.2次/天，2019年降至4.8，2020年，叠加外部要素，这一数字进一步降至3.5。疫情的影响已在逐步解除，海底捞的运营效率仍没有恢复，今年4月的翻台率以至低于3。
在海底捞内部，张勇是绝对的权威，他能够在公司高速展开期，让和自己一同创建海底捞的3个股东逐一下岗，还强盗普通用原始出资价从施永宏夫妇手中买回18%股权，施永宏固然对此不温馨，还是同意了,公司“不时是他说了算”。
在海底捞的展开中，张勇也越来越自信以至自大，“事后证明我都是对的！”
这次，在下滑的业绩面前，张勇少见的认错了。“我对趋向的判别错了，去年6月我判别疫情会在9月份终了，但是直到今天为止，台湾地域，新加坡的门店还受疫情影响开不了，往常看扩店计划的确是盲目自信。”
关于业绩降落，张勇以为最重要的缘由是内部管理问题。在年报中，公司坦诚，暴露了管理短板和应对才干的缺乏，无关外部要素。
十年前，黄铁鹰曾问过张勇，海底捞生意这么好，为何不多开一些店？
张勇的回答是，不是没钱，而是短少合格的人。当时的海底捞，每年开几新店，首先取决于培育了几合格的干部和主干员工，再看手里有几钱。在他看来，海底捞的一切东西他人都能复制，只需人是中心竞争力。
上市之后，在增长的压力面前，海底捞遗忘了扩张准绳，逐步迷失。
