发表自话题：海底捞都没这么难
海底捞的危机比张勇预知的来得更早一些。
早在2011年海底捞及其服务被捧上“神坛”不久，掌门人张勇便多次公开表达过自己的焦虑，“盛名之下其实难副。”2013年他还曾预判：“五年以后，海底捞有两种可能性。第一种可能性是不行了，管理跟不上，肯定完蛋。第二种可能性是活下来，那五年后一定面临国际化的问题。”
近日，以服务成名的海底捞在后厨安全上失守。北京海底捞劲松店、太阳宫店被曝多次发现老鼠爬窜、餐具清洗不到位等问题，北京市食药监局26日要求海底捞北京各门店一个月内实现后厨可视化，海底捞次日发声明，表示落实整改、接受监督。
这位早年信奉卢梭“人生而平等”理念、靠四张桌子起家的海底捞的“神”如今或许不得不重新思考餐饮业的原点，以及从中暴露的“家文化”经营模式短板。
一天客户量下降50桌 张勇亲自坐镇整改
8月28日晚10点，记者来到海底捞崇文门店。门口右侧的海底捞免费美甲点坐着几位顾客，排队区还有三四桌客人正在等座。该店员工庞丽平在海底捞工作一年，她表示“没有感受到什么变化”。
据大堂经理田野介绍，崇文门店有71个总桌，从28日下午5点40左右就有消费者在等位。“肯定还是有影响，客户量下降一天有50桌。”田野介绍，海底捞每桌消费大概是300元。田野称，事件发生后总部要求所有门店进行整改，“出现这样的问题还是在管理上有问题，对员工的要求不到位，员工的自律性不强”。
据接近张勇的知情人士透露，8月25日媒体报道出海底捞个别门店存在的问题之后，张勇第一时间召集海底捞董事会和相关管理人员紧急开会，并商量出一份《关于海底捞火锅北京劲松店、北京太阳宫店事件的致歉信》以及《处理通报》。随后，他要求管理层将《致歉信》和《处理通报》第一时间发给海底捞每一位员工，要求引以为戒并落实整改。
“事情发生之后，公司从上到下都在整改。作为公司董事长，张勇目前将全部精力都放在整改上面”。上述知情人士说，海底捞有那么多门店，他亲自坐镇整改，倾注了全部精力，因此，他不方便也没有时间接受采访。
8月25日，记者第一时间致电张勇，他拒绝了采访。28日，记者多次致电均提示已经关机。记者试图通过海底捞新闻负责人联系张勇，该人士称“无法联系到张勇”。
据记者观察，海底捞店门口有一张名为“邀请函”的易拉宝上面称，消费者可以到海底捞后厨参观并拍照。记者说明身份后，田野带领记者参观了海底捞后厨。进后厨前，田野递给记者一个一次性网帽让记者戴上，再递给记者一张“参观证”。 记者在海底捞后厨看到，工作人员都十分忙碌，分工明确，遇到参观的顾客还会停下来问好。
海底捞崇文门店经理在海底捞工作已经有14年，他认为海底捞董事长张勇做事严谨，负责任，并常常跟他们强调食品安全的重要性。
顾客王女士对新京报记者表示，自己是四川人，是海底捞的忠实粉丝，聚会都是来海底捞。看到这样的新闻第一反应是不相信，就算有也没有什么，哪里都有。但海底捞还是要加强管理。
顾客唐先生带着自己女朋友一起在海底捞等位区等候，桌子上还放着一束玫瑰花，两人也十分开心。唐先生告诉记者，自己今天才看到海底捞的新闻，但是认为什么店都是这样，“更愿意相信这样的品牌，我们也不是常来。”
对于两家涉事门店何时再开业？前述知情人士表示，劲松店本身是十几年的老店，设备老化，装修简陋，本计划就要重新装修。被媒体曝光之后，现在正在全力整改，待符合标准后再重新开业。
白手起家 张勇用四张桌子成就传奇
今年4月23日，记者曾在郑州的绿公司年会上见到张勇，他身高约1米7，寸头、略黑的圆脸上大眼睛显得精神抖擞，略带沙哑低沉的嗓音，发言时专业又不失幽默。
1988年，张勇技校毕业，被分到国营四川拖拉机厂当电焊工。不满足于93.5元拖拉机厂月工资的他，总想着干点大事，却又相继在赌博扑克牌游戏机和倒卖汽油上栽了跟头。
1994年，这位出生在简阳县的年轻人召集三个死党，凑了8000块，打了四张火锅桌，创办了海底捞餐饮股份有限公司。事实上，当年海底捞刚开张时，张勇是个彻头彻尾的“门外汉”，不懂火锅甚至不懂厨艺，不会做菜、不会炒料、不会熬汤，只能拿着书本现学现做，结果火锅口味一般生意冷清。但随着其周到的服务口口相传，熟客逐渐增多。
海底捞开业不久，张勇就依靠优质的服务为海底捞赢得了第一批熟客。几个流传颇广的细节是：他帮客人拎包、带孩子；有邻居夸他的辣酱好，第二天张勇便送了一瓶到她家里；一位当地干部下乡吃火锅，张勇发现他走远路鞋脏，便安排一个伙计给他擦鞋子。
回溯张勇的创业生涯，最明显的印记就是其敢想敢干，从中学时代开始他就憋着一股想干大事的劲头。儿时在四川简阳县城的贫穷生活令张勇确信，“只有自己的双手才能改变命运”，这也成为以后海底捞给员工传递的理念之一。
2011年初，北大教授黄铁鹰的著作《海底捞你学不会》热卖，进一步令海底捞成为现象级品牌，在黄铁鹰看来，张勇创造了一种“家庭的氛围”，尊重员工把员工当家人。
进击的张勇 快速扩张带来“规模不经济”
创立5年之后，海底捞走出四川，从西安、郑州到北京、上海……火锅版图不断扩张，据其官网数据，海底捞目前在57个城市有190家直营餐厅。
2012年，海底捞走出了国门，海外第一家店在新加坡开业，现在海外已有9家直营餐厅。据海底捞底料供应商颐海国际的数据显示，2015年，海底捞海外7家店总收入约为18.4亿元，相较2014年增长180%。
今年4月，张勇对外表示，今年海底捞可能新开80家门店，其中将有10家店开在海外。同时张勇预计，今年海底捞的营业收入将达到100亿，这一数据在2016年为70亿。
不过，也有观察人士在海底捞急速扩张初期就注意到一些问题。据颐海国际的数据计算，海底捞2014年新设了18家店，当年营收增加了6.4亿元，而2015年新设31家店，当年营收却仅增长了9500万元。
北京志起未来咨询集团创始合伙人李志起受访时曾表示，“增加门店却不增加收入、利润对任何一个企业来说都是特别危险的信号。”他谈到，“一方面，海底捞的创新放慢了不少，过去以服务创新，这种创新没法做到持续推陈出新，无法持续吸引消费者；快速扩张带来了‘规模不经济’的情况，这就需要企业停下脚步进行消化。”
张勇也曾对黄铁鹰谈到对快速扩张的担忧：“别人都以为现在海底捞很好，可是我却常常感到危机四伏，有时会在梦中惊醒。以前店少，我自己能亲自管理。现在这么多店要靠层层干部去管，有些很严重的问题都不能及时发现；加之海底捞现在出名了，很多同行在学我们。我总担心搞不好我们十几年的心血就会毁于一旦。”
做大的烦恼 “过度关注增加了生存难度”
在今年的绿公司年会上，当主持人伊文集团董事长夏华在介绍张勇时，盛赞海底捞是一个“总是让人排队的有温度的世界级企业”，张勇立刻接过话筒说，“海底捞远远没有夏华讲得那么好”。他回应称无论企业名气大小，“惶恐的是，内部都有问题”。他担心海底捞被“捧杀”，“盛名之下其实难副，这就是海底捞的现状。”
有人认为张勇太谦虚，但实际上，问题已经接踵而至。2011年，一种针对海底捞“全能”服务的“海底捞体”开始在微博出现。例如，天涯论坛上一位网民说，一次在海底捞吃完饭，要赶火车却打不到的士，随后海底捞的店长把自己的SUV开出来，说：“赶紧上车吧时间不多了”。最初的段子多是对海底捞服务的褒奖，不过随着送房子、送女友这类荒诞内容的出现，一些网友开始质疑海底捞在发动水军策划病毒式营销。
在“海底捞体”越传越离谱的同时，海底捞又陷入“勾兑门”，青岛的海底捞骨头汤和饮料均为勾兑。店方事后承认，骨头汤、酸梅汤和柠檬水确为兑制，但都由正规厂家提供，合乎食品安全。不过，海底捞此前并未做过相关说明，引发舆论质疑。
危机之中，张勇表示，责任在管理，不在下属。现在看来，当年的反应与如今海底捞的应对颇有相似之处——高层坦承责任、不回避问题，但也有评论指出，将主要责任都揽到自己头上，还安抚员工别恐慌，看似高风亮节，其实是对责任分配的和稀泥。一个组织结构明确的企业，其责任边界一定是清晰的。谁犯错谁负责，这是最基本的责任分配承担机制。
张勇所倡导的以员工归属、信任和感恩为核心的“家文化”管理机制曾为外界津津乐道，而随着其内在管理和外在服务的失调，该模式的短板已经显现。有评论认为，“这种模式在商业拓展中可以大行其道，但在风险防范上，却存在先天不足。”
张勇曾在微博上表示：几家火锅店而已，能走多远实在难说。过度关注增加了我们的生存难度。但我们会竭尽全力，努力改进。
海底捞危机：用过度服务换钱的时代结束了？
来源丨虎嗅网
从黄铁鹰的神作问世，关于这家火锅店的各式段子就在网上流传，比如这一条：
我妈催我去相亲，无奈只好骗说找到女友。这周放高温假，我妈知道，逼我把女友带回去给她把关。没办法，我咬牙豁出去，请同事阿倩到海底捞吃饭，求她装女友陪我回家，谁知她和人约好去玩，我悲催了。结账的时候，服务员说先生请您等等。过了一会儿，女服务员换了件白色衣裙出来说：“先生我陪你去见令堂吧”。
另一条知乎的回忆这样说：
那次和朋友去的时候已经快夜里12点了，拉面的师傅回家了，你们都知道，那面拉起来就像表演一样。我们想那就算了，谁知道服务员说，您能稍等一会儿吗？15-20分钟，师傅就回来。我们当时就惊了，都说算了，既然师傅已经回家了那就下次吧。服务员说那先给您把现有的下了吧，我们说行。结果不到20分钟，拉面师傅真回来了！满脸笑容，说半路听说有客人希望拉面，扭头回来的。服务员说，既然师傅回来了，就再送您四份面吧。我们当时是4个人。那顿饭吃的啊，至今难忘。
老山姆当年给沃尔玛定下的管理天条： 永远提供超出顾客预期的服务，在世界范围内有很多学徒，但形神兼备的只有从四川简阳走出来的海底捞。
严格来说，海底捞所提供的已经不能叫服务，而是宠溺，任何时候都是稀缺资源。
当年张勇在《海底捞，你学不会》成书时，自信地与作者黄铁鹰约法三章：好坏都写，不给钱，不审稿，那本书在看哭读者的同时，也成了中国服务业的圣经。
但这一次，人类都无法阻止的海底捞真的要被一篇卧底新闻打败了？
海底捞为什么连自己也学不会了？
当年黄铁鹰发现了海底捞管理哲学中至关重要的一条： 是否可以广泛复制？杨铁锋曾有一本《海底捞，你学得会》反其道而行之，但并没有给出明确答案。
差不多一年前，我作为食客造访海底捞时，就做了个试验。
我尽力把自己伪装成一个本份的、毫不挑剔、无欲无求，只图果腹的食客。我不戴眼镜，所以不担心镜片起雾，就餐全程不用手机，不担心屏幕弄脏或没电；我不抽烟，头发很短（不需要橡皮筋），皮鞋铮亮，也没带需要关照的小孩；我不需要修指甲，没下雨也不需要伞，不看任何读物，单人就餐，不担心交谈透露任何可捕捉的信息；我就是安静的吃饭，也不对菜品质量和服务提出任何建设性看法或疑议。
当超预期服务失去着力点的时候，会发生什么？
60分钟的用餐过程中，由于我的缄默，也拒绝眼神交流，服务员放弃了与我沟通的尝试，但她很快发现了唯一的破绽，200斤的“魁梧“身材，让我吃火锅容易出汗，在我偷偷用湿毛巾解决这一尴尬时，服务员终于找到机会，“得体“的表达了她的关切：“大中午的，您吃得太辛苦了！”
含意相同、句式不同的问候分别出现在就餐的第20分钟，第40分钟和结账时期。海底捞那招牌式的过度服务已经到了不管你需要与否，它都存在的程度。
我对海底捞的服务仍然满意，但这次体验也证实了一点： 超预期服务本质上是走心服务，对人的因素有严重依赖，因此只能小群体传承，不可能大范围普及。
海底捞最近的公关事件正演化为粉与黑的全面较量，但真正的危机在于，服务本身的过度化和冗余化，因为支撑这种服务的几个先决条件已然解体：
1. 农村“三无青年”的上升通道
海底捞的员工关爱有很多具体而微的细节，比如附带洗衣服务的宿舍，店长满一年以上离职送8万元“嫁妆”等等，加上服务业难得一见的各种假期，对农村出来的三无青年（ 无学历、无文化、无背景）一度非常有效。但随着时代变迁，驱动力正在下降。
在各种创业神话交相辉映，直播短视频都能瞬间爆红的今天，个体的选择多元化了，海底捞倡导的通过勤恳服务提升个人价值的人设已经丧失了吸引力。
所以我们才看到，海底捞员工们仍然能在文化惯性下保持微笑，愉快响应各种需求，但这种价值观已经延伸不到顾客看不到的后厨了。
2. 业态能复制，但人不能
海底捞过去几年来一直提速开店，尝试用计件工资提高效率，用联合创始人施永宏的说法，其在西安一家店的试点效果显著，“当时的编制224人，因为有108张桌子，平均日翻台率是6.1，一天要接近做700桌左右。实行计件工资后，224个人变成了190个。”
薪酬体系也做了重大调整，以适应快速扩张的需要，初级员工三千多元，中级员工四千多元，高级员工五千多元，超高级的可以拿到一万元以上。”但淘汰率惊人，每两个月会淘汰两个以上的店长，并且店里的高级员工也同时淘汰。
当海底捞越来越依赖管理工具或数学公式去推导和扩散它的商业价值时，超预期服务变成过度服务就只是时间问题了，如同我遇到的服务员所做的那样。
海底捞在中国服务业的另一个拥趸——东方时尚驾校，也面临同样的困境。
后者在以餐饮为主的大众点评保持着1000多条的全五星评价、管理严格，它差不多也是中国唯一一家配备有餐厅、咖啡厅，园区里养着孔雀、绿头鸭的驾校了，在教练普遍收礼和各种潜规则盛行的中国算是一股清流。
但去年上市的东方时尚一直局促于北京，无法有效扩张，它在昆明全新的培训基地，收支刚好打平而已。 用创始人的话说，硬件能复制，人无法克隆。
3. 维系服务的成本正在失控
火锅对后厨的依赖远低于其他餐饮业态，因此海底捞最初从服务入手做差异化是个聪明的选择，但2015年以来随着薪酬水平不断上涨，海底捞每个月的服务成本达到15-18万元，这导致实际利润率低于行业平均水平，在单店盈利有下降之势的大背景下，继续维系超预期服务面临巨大考验。
据内部说法，海底捞平均每个新人的招培成本在1400-1800元，完全独立还要500多元，如果我们相信此前盛传的“3个月内新员工流失率达70%“的说法，则海底捞肯定需要更高的成本来说服90后和95后员工维持这种服务。
过度服务还能换钱吗？
在米其林餐厅的评价体系中，三个等级的划分始终简单明晰：
一星：路过时值得停留品尝的餐厅；
二星：值得绕道前往的餐厅，但需要Money；
三星：让人留忘返的满足口腹之欲的圣地，需要更多的Money。
米其林对餐厅的考察有必要流程，但打分并不复杂，食物（ 60%）、用餐环境（ 20%）、服务（ 10%）和酒的搭配（ 10%），可见在人均300刀以上的高端餐饮中，服务的占比也不高。
而大众点评关于海底捞的评价中，总绕不过那句话： 味道还行，服务很好，还会再去。这对一家餐厅到底是赞美还是贬低？
海底捞的困境在于，它用服务所建立的品牌认知正成为自我进化的负累。
本来，海底捞有着业界少见的高效SaaS和ERP系统，旗下蜀海投资所运营的供应链效率很高，直供基地和冷链运输有严格的时间管理，集采和中央厨房有快速响应机制，几乎保持着零库存，这让海底捞的规模扩张比大多数餐饮企业更富成效。
但这部分效益却被不得不维持的过度服务所消耗。不管张勇愿意与否，他只能维持公众心目中的那个图腾，比如始终坚持着并不必要的24小时服务。
结果是双班倒的员工疲于奔命，在没有小费的中国式商业环境中，顾客和服务员之间玩着充满默契的满足与被满足的游戏。
海底捞的品牌形象被定格在管理学的明星，而不是美食殿堂。
更致命的是，海底捞的过度服务在新一代年轻人眼中，正变得像七夕节里关照“多喝热水”一样平庸而无法忍耐。
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我给了他们一个掌声鼓励，但我觉得它需要更多的掌声鼓励
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