发表自话题：海底捞都没这么难
数据解读海底捞
海底捞的故事大家都听过，创始人张勇从四川简阳一家只有四张桌子的小店开始创业，上市前没要过投资人一分钱，打造出一个中国史上最贵的餐饮集团。
以下是海底捞创造的“惊人”数据：2017年收入106亿元，年客流量达到1亿人次，员工超过5万;在火锅品类排名第一，中餐排名第一，而且仍在保持高增长;ROE(净资产收益率)高达94.38%，是中国餐饮史上最贵的公司(900亿市值，当年50倍PE)。
如果把海底捞和它的同行们对比呢?再来看几个数据：
海底捞的单店年收入是3800万元，是外婆家、西贝莜面村(1900万元，1700万元)的两倍;翻台率(每张桌子每天能接纳多少桌客人)高达5次，其他餐厅最多为4次。
如果从财务报表上来看，还有几个更有意思的数据：
第一，菜品。经济学上都有规模效应，以海底捞这么大的规模，而且是直采，按理来说食材占收入的成本应该比行业低。但是你会发现，它的食材成本不低反高。也就是说，海底捞确实舍得花钱保证品质。
第二，餐饮企业的成本主要是员工、食材和租金。由于开店逻辑基本避开了核心商圈最贵的地方，而是开在旁边，所以海底捞的租金成本大概是4%，而整个行业平均租金占比为10%，有的甚至能高达16%。虽然能省下租金，但海底捞的利润是15%左右，只比别的同行稍微高一些。省下来的租金差价去哪了?
来看另一个数据，海底捞的员工工资，比行业平均水准大概高30%-50%。也就是说，用数据而不是故事来说话，海底捞的服务持续多年给人留下深刻印象的背后，是企业对员工真的好。
这样一家企业，横向来看，在整个中国餐饮行业有多大?
首先来看它所在的中国餐饮行业，市场规模高达4万亿，但是集中度非常低。中国中餐收入规模前三名的企业，海底捞、外婆家和西贝加起来，连0.5%的市场规模都没有。
把尺度再拉大你会发现，即便是中国最大的中餐企业，放到全球维度来看，它也是沧海一粟，增长的空间很大。
一个思想实验：
如何从100亿元到1000亿元
接下来，我们要做一个思想实验。以现在的时间和空间为节点，让海底捞实现10倍增长，该怎么做?
既然是一道增长题，我们先来看餐饮行业的传统增长认知。
1、市场空间。中国餐饮行业目前有4万亿市场，火锅占餐饮的11%，大概是4362亿元，海底捞如果要做到1000亿元收入的话，需要占据23%的火锅市场份额，理论上似乎可行。
2、客单价。海底捞目前客单价现在100块钱左右，每年能涨一点，但由于消费者消费能力和认知的限制，所以无法快速增长，不是好的增长变量。
3、翻台率。海底捞目前翻台率高达5次，远远高于同行，很难继续上升。
收入=门店数x单店收入。既然单店收入快速提升的两个方法，客单价和翻台率提升都很难，想要实现10倍速增长，最好的变量就剩下开店——扩张店面数量，或者拓展店面空间。
下一步逻辑推演，要实现10倍增长，意味着从100亿元收入做到1000亿元收入。如果靠开店来增长，那么海底捞需要开2500家火锅店，目前它有360家。
我们把这个目标再分解，2500家门店意味着什么?能不能有那么多潜在的顾客。现在有1亿人次，未来需要8亿人次来吃海底捞。从供给端来看，要撑起这么多门店，需要30万员工，目前海底捞有5万。
供应链角度，撑起2500家门店的食材怎么解决?一个形象的例子，你需要250万只羊。
总结来说，要实现10倍增长，如果简单分解目标，需要8亿人次消费者，30万员工和250万只羊。
具体解题之前，我试图总结了一个企业增长的三大要素框架：大级别行业机遇、企业保持核心竞争力、找到关键支撑要素。我们用这个框架来破解海底捞的10 倍增长该如何做到。
解题第一步：
开2500家火锅店?非常难
大店、慢餐、直营应该是餐饮行业最难的事情，但恰恰也是海底捞的模式。这么重的模式下，我们来看海底捞是否有开起2500家火锅店的可能：
1、有没有那么多地方让你开出2500家火锅店?中国购物中心存量大概有4000家左右，理论上空间足够。
2、30万个服务员呢?说数字大家都没感觉，来对比一下。中国有多少企业员工数量超过了30万?中国移动、中国电信、中国邮政以及富士康等。
富士康有100多万工人，每一个流水线分得很细，工作都非常机械和重复。服务员与之相比，标准化太难了。比如要求服务员微笑服务，应该怎么笑，什么时候笑，要不要出声?这都是没有办法规定的。海底捞能成功管理好30万服务员吗?我只能说，这是前无古人的事情。
3、最后，能不能Hold住250万只羊?中国超过90%的餐厅供应链是菜市场或者农贸市场采买模式，到现在为止，中国也没有能承载250万只羊的冷链。所以说，要开2500家火锅店，海底捞的供应链压力会非常大。
到了这里，大家可以理解，如果我们把10倍速增长这个命题简单理解为360家店增长到2500家店，是很危险的线性外推方法，难度只会指数级别增加。
该怎么办?换个思路，寻找一套全新的增长逻辑。
给大家提供一些发散性的思考：
1、品类切换。比如，海底捞可不可以不做火锅?而是去做跟火锅类似的麻辣香锅、麻辣烫、串串、钵钵鸡?或者做火锅的衍生品，比如底料、精酿啤酒呢?
2、场景延伸。火锅店是一个吃慢餐的社交场景，如果海底捞不再是一个火锅店呢?能不能开出新的外卖店?快餐店?这样难度会小很多。
3、国际化。海底捞能不能出海去做国际化?海外中餐市场也有1万亿的市场规模，对海底捞来说，还有很大的静态增长空间。
4、海底捞的服务能力是不是能平移，跨界去把握别的行业机遇?比如，能不能把提供给等位顾客的免费美甲服务能力平移，开起专门的美甲连锁店?
如果沿着旧有的增长逻辑去开2500家直营火锅店非常难。但是，如果海底捞选择发展新的增长逻辑，沿着品类、场景、市场、能力平移等方向寻找行业机遇，空间很大。
解题第二步：
海底捞的核心竞争力是服务吗
拆解完行业机遇，接下来的问题是，海底捞怎么才能把握住这些机遇呢?这就涉及到核心竞争力的打造。
相信很多人选择海底捞的第一认知都是它的服务。为什么偏偏是服务给你的印象那么深?黄铁鹰老师的《海底捞你学不会》这本书中，有这样一个小故事：
海底捞起家的时候，是在四川简阳的火锅一条街，整条街上全是卖火锅的，竞争异常激烈。所以，创始人张勇尽了全力去做菜品、底料、硬件装修。但是，这些因素各家都做得差不多，只有服务在当时是空白的，所以强调服务的海底捞就凸显了出来。
差异化的体验一出现，由于火锅的社交属性，它会自我强化，传递出口碑，最终形成了海底捞服务好这个核心的品牌印象。
好的服务是让客人满意，更好的服务是是让客人感动。要让客户感动，先得让员工感动，这就是所谓的信用飞轮。也就是说，海底捞的口碑不仅是一个外化区别于同行的过程，同时也是一个内化激励员工的过程。
服务无疑是海底捞的核心印象，但是服务真的是海底捞的核心竞争力吗?什么是核心竞争力?核心竞争力首先有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。
看上去服务就是海底捞的核心竞争力。但是，别忘了核心竞争力一个隐含的前提条件——核心竞争力需要随着时间不断变强。在这一点上，服务并不符合条件。
具体来说，追求一个门店里极致的服务，和追求大规模的标准化服务，天然是矛盾的。不管你做再多品控、再多努力，都变不了这个大趋势。
那什么是海底捞的核心竞争力呢?我认为是服务下面的东西——组织能力。
顶级组织能力是让员工心甘情愿地做事，或者让普通人做成很牛的事。这是感性的维度。从理性的维度，我们可以借用阿里的上下三板斧衡量。上三板斧是使命、愿景、价值观，下三板斧是人才、组织、KPI。张勇的原话说：把员工当亲人看，把顾客当上帝看，相信员工，相信顾客。
同时，你不能光有口号，还要有激励和培养的体系，让人才和价值观形成往复循环，维系信用飞轮。
那么，海底捞是如何让5万员工做好服务的?它的组织和价值观是如何显性化到制度里的?
海底捞的制度设计框架里，右边是连住利益，左边是锁住管理。相应的，每一边都有明确的制度维系。
举两个例子：
1、ABC三级门店考核制度就是好中差考评。得A的店才占11%，得C的比得A的还多，占到16%。得C会有什么结果?6个月整改，如果期限内达不到要求，店长就要下岗，而且整个店所有员工都没有晋升的机会。打分的是总部、大区、外部特邀的三级“神秘嘉宾”，普通顾客去海底捞APP上，都可以申请当海底捞神秘嘉宾。
2、晋升。海底捞从来没有空降的店长，店长必须从基层服务员开始干起，10个岗位里面至少轮过7个或者8个，才能成为后备店长。
这套制度看起来漂亮，但都是事后诸葛亮的总结，海底捞也不是一开始就有这些制度的。如果你不理解大图景和价值观，直接把它的制度甚至管理人才搬用到自己公司身上，你也干不好。
比如，如果你马上有资格去开店，在“生活、安全、业务、亲情化、员工工资、顾客满意度”这些指标中，如果只让你抓一项，你会抓哪个?这些指标当然都非常重要。但是海底捞告诉员工的答案是：亲情化。
抽象来说，海底捞是用人的逻辑来解决制度问题，以攻心的思路解决标准化和组织管理激励的问题。
如何发掘和培育企业的核心竞争力?不要因为看到海底捞的核心竞争力是组织，就开始盲目套用在自己身上。核心能力是不能被设计的，是在商业的自然选择机制里进化出来的。也就是说，你要回到创业的Day 1，思考在生死存亡的真正关键节点上，让你一次又一次扛过去的共性因素，才是你的核心竞争力。
企业的核心竞争力可以构建在以下四个维度中的任何一个：
认知，也就是识别机会的能力;组织，怎么来解决规模变大之后组织效能降低的问题;产品，产品是你对用户的价值交付，你想通过这个产品向用户传递什么;营销，解决消费者认知的问题，海底捞的服务已经成为它的口碑营销的核心传播点，很典型。
这四个点跟企业增长的关系是什么?一个优秀的企业4个都得强，但有一个特别突出;非核心要素的升级没有办法帮企业突破真正的增长瓶颈，突破只能通过核心要素的识别和升级来实现。
这就意味着，海底捞想要实现10倍增长，就一定要完成自己的核心竞争力，也就是组织能力方面的升级。
解题第三步：
找到关键支撑要素——供应链
在利用组织能力把握行业机遇的过程中，我们还需要帮海底捞找到二者之间的实现桥梁——关键支撑要素。
所谓支撑要素是说，当这些要素发生5-10倍变化的时候，企业的规模可能实现10倍以上甚至百倍的增长。
对海底捞来说，关键支撑要素就是供应链。没有供应链能力的升级，就不能把一个垂直行业打透，会不可避免受到价值链各个环节的撕扯和约束，无法形成增长闭环。
目前来看，海底捞已经在自己的体系里拆出几个层面：颐海，大家在超市里看到的调味品、自煮火锅，都是颐海做的;蜀海，生鲜菜品的供应链，应该很快也会上市;微海咨询，负责给海底捞做人力资源招聘的。
其中，蜀海和颐海两家公司的收入中，来自于海底捞的部分已经在逐渐下降。未来，这些企业是要独立发展，还是回归母体，不好说，大家拭目以待。
这是一道适用于所有行业的增长题。一个企业要谋求持续增长，一定要抓住以下三个要素：
大级别的行业机遇。机遇对谁都是公平的，但你要仔细去看，并不是每一阵风你都要去接。
核心竞争力。要追根溯源，找到符合第一性原理的东西，别人学不会，并且要随着时间不断强化，不能弱化，这样的东西才是核心竞争力。
关键支撑要素。这个要素5-10倍的变化，会带来整个企业规模10倍甚至百倍变化，而且它能帮助你在核心竞争力跟市场之间，建立一个增长逻辑，并滚起来一个增长飞轮。对帆船来说，风是机遇，帆就是关键支撑要素。
海底捞你学不会，只有把握住企业核心要素的升级，才能突破增长瓶颈。
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