为什么海底捞的管理那么强大?他的管理理念在哪?

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2021-10-19

发表自话题:海底捞都没这么难

读书也讲个缘分,整理书架的时候发现了一本「海底捞你学不会」


这算是什么名字,作者叫黄铁鹰,确实没听过,但是这鲜红色的书皮确实是吸引人,那就打开看看


为什么写写火锅这个特别没技术含量的行业,菜是客人自己涮,汤是客人自己搭,连蘸酱都是自己调


请问是什么技术含量的事足够你写一本书?


嗯,黄铁鹰?


但是看完确实有很多收获,到今天海底捞的20多年,确实跟中共建国前的二十多年的经历如出一辙


我看完就一个感受,委座的飞机大炮确实轰不烂解放区的小推车。你以为海底捞的成功原因是用户体验?那就错了,服务业的核心是管理方法


今天主要讲三个部分,海底捞的员工,海底捞的管理,我亲身经历的管理小故事


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历史是人民群众创造的


海底捞的员工有多特别,这一点都有所耳闻,海底捞的员工店开在哪,宿舍就在哪,不管是天安门还是埃菲尔铁塔,下楼就进工作区,也可能邻居住的达官贵人,但农民工们就是拥有自己的保姆,配套齐全,农村地区没有养老金,海底捞直接每月发钱给员工的父母,基本上解决了员工所有的后顾之忧,对于挖角,店长走了给店,领班走了给嫁妆,员工走了给钱。所闻不如所见,黄铁鹰真实见到的海底捞是什么样呢?


张勇的夫妻店从简阳开到北上广,用了14年,开到全世界,用了26年


海底捞初创的时候,本科生比例不到1%,基本全部员工都是农村地方来的,那土八路是怎么拔了王旗上城头的呢?我总结下来就是,给脸给钱给希望


给脸


大面积授权


海底捞的员工拥有给顾客打折送菜的权力,这是其他餐饮业同行做不到的


因为开头就讲过,火锅这行业没有技术含量,是个人就能开,拼的是什么,就只有拼服务


第一面对顾客的窗口就是服务员,大面积信任和给授权,一方面可以让员工感受到信任,拿到权力,另一方面给了服务员这个天然的弱势群体一条退路,在关键时刻可以解决和顾客的纷争



权力的监督


很多人会想,这样把权交出去,不控制成本么,每一桌都送菜打折,就算海底捞不考核营收指标,至少不能亏钱吧。而且管理者都知道一个准则,坏风气的传播是最快的,如何监督就非常关键了


首先,海底捞招员工都是偏远农村,招更多员工都靠口口相传闻讯而来的同乡亲戚


在这种熟人特别多的团体里,一个是有地域荣誉感,一个是熟人在身边会加强人的道德自律性,而且表面上的信任会给团队极大的士气


店长担任重要的控制角色,暗地里要进行试探和了解,同时给举报者奖励和保密,而且要严谨查证保证不会冤枉人



给钱


留住人要靠道德感


除了工资比其他餐饮业更高,各方面条件更好,当然也是因为海底捞工作确实比同行业服务员辛苦得多


给钱很简单,但是钱要怎么给也是个学问,为什么从海底捞挖人那么难挖


海底捞也有很多被挖走的,开头说过了,海底捞优待跳槽员工,送嫁妆送店,这样再回到海底捞的跳槽员工流失率降得特别低


张勇抓住了每一个对员工的机会,像是一个大家长一样照顾着所有人


海底捞不仅派干部去偏远的农村地区挨家家访,而且对没有养老金的员工父母每个月都会邮钱,员工不好好干或者想要跳槽的时候,海底捞与员工间的联系就还有父母这一条缓冲带



花钱强迫每个人学习


海底捞是一个把学习和KPI挂钩的公司,公司承担费用,每个不同层次的员工的学习方法都有细分


服务员必须学习文化知识

干部每周必须要出去和顾客吃饭聊天

区经理必须要去读MBA和EMBA



给希望


人是高级的社会动物,除了温饱,还要给予改变命运的机会


营造公平感


在这样几乎没有高学历员工的企业,所有人一视同仁,只以工作好坏和个人品德为提拔标准


树立榜样


在内部发行的海底捞月报,每个月不止会分享工作经验和创新


而且会树立榜样,把有能力的人公平的提拔,给所有人晋升的希望


正向反馈


钱不能使人幸福,挣钱才使人幸福,尤其是外面不断排着队要送钱的人们,在整个团体不断前进的时候,第一线员工直接面对顾客的正向反馈,反馈给人带来的是社会的认可,这不是钱可以买到的


▲海底捞北京店




打麻将精神


海底捞的管理方法是非常高效而且特别的


分工与组织


餐馆的服务是一个系统工程,从采购,后厨,前厅,门迎,保洁,收银要一环扣一环,好的服务必须是各环节无缝对接,在分工的前提下,分工不分家。



海底捞上海五店的夏鹏飞总结出了一个海底捞管理的比喻,我们海底捞来自四川


四川人爱打麻将,开餐厅也要有打麻将的精神


打麻将的人从不迟到,因为其他人先到会打电话催你。牌掉在地上,谁离得近谁捡,早点开局早赚钱。打麻将的人不挑剔环境,无论多热多杂乱,一张桌子就可以让他全心投入。输了钱只会埋怨自己,从不怨别人。


在干活中选人


去海底捞很少会面试,他们挑选员工只有一条,在干活中选人,干活不能吃苦,人品不好的直接淘汰


提拔干部只看能力


要求干部具有这些能力,带头作用,关心员工,协调安排的能力,同时敢于放权让干部试错



能下蛋的鸡才值钱


这是张勇最常说的话,能培养出三个领班的才能当店长,能培养出两个店长的才能当区域经理


谁培养的兵谁来带,谁有能力谁的兵就多,是不是很像解放战争时的林彪元帅,从入关时的10万人,解放战争结束时已经领兵百万了



摧毁官僚主义


企业的体制化不可避免的会形成官僚主义,张勇采用了完全相反的优先次序


顾客优先于员工,员工优先于干部,干部优先于领导


原则就是在关键的时间点只做对公司有利的事情





分清什么是芝麻什么是西瓜


服务业的现实是残酷的,不存在绝对的正直公正


对于企业所面临的困难,张勇的原则就是


忍,关注大方向,忽略小困难


对于坏账——忍,信任大部分人的道德自律,忽略小部分低素质的顾客


对于同行的恶意竞争——忍,努力提高自己的业务水准,不争一时之意气


对于低素质顾客——忍,免单赔礼都只是芝麻,大部分的顾客的用餐体验才是西瓜


张勇从一穷二白,带着一群农村孩子奋斗到今天海底捞的位置,我觉得与他性格的坚忍是有着很大关系的


▲如果继续航空管制,5个月后全球所有航空公司都将破产

我们也会无飞机可坐





管理是具体的事


讲点自己的事情,比较忙的读者可以不看


笔者的父亲母亲都是分别两家民营医院的院长,母亲的公司是一家世界五百强,制度齐全,结构完整,拥有着世界上最先进一批的管理方法


父亲则刚好相反,是一个创业阶段的民营企业,起点也比较低,每次母亲来到父亲的医院都会指指点点,说他的团队简直就是土八路,帮助父亲接受最先进的管理理念


这些理念有用么?我觉得父亲在起步阶段很好的诠释了两件事情——管理是具体的,先求生存再谋发展


这世界没有一套完美的管理方法,也没有一套能脱离实际情况放之四海皆准的管理系统


在创业初期,因为疫情,护理院的病人较少,父亲的医院投标了附近区域的隔离餐,于是在国外的我每次问父亲最近的经营状况


得到的回应都是在为周边居家隔离的家庭送餐,在为隔离区消毒,等我因疫情亲眼回国见到的时候真的是惊呆了,我第一次看见能把医院开成饭店的


从院长,办公室主任,财务,医生,护士,在中午都聚集在食堂帮忙做配餐工作,这一定是很多人无法理解的事情,而且这套管理结构是生长性的,不断的随着组织扩大改变着分工


而且核心也很明确,就是先生存,再求发展,不论什么职位,都以医院生存为最重要的事,因为疫情期间没有人能出入,所以基本所有工作人员都处于007的状态,很多人是做着两到三个人的工作


坚持就是人民币,这一年中间,各职位除了骨干外,每个岗都换了十几次人,接受不了工作强度,积极性不高的都像大浪淘沙般的淘汰掉了


积极的寻找外部机会,也许养活一家医院的原因是因为这家医院做的饭好吃,反正在这条路上我是看着这家医院一骑绝尘


企业同期投资的三家民营医院,只有这家会做饭的医院经营状况良好,其他恪守本分的管理者都挣扎在巨额亏损的困境中


这家医院的故事还在继续,昨天中标了长期使用另一家医院的食堂,省去了自己食堂的巨额改建费用,扩大了配送餐的覆盖范围,同时拓展了居家的上门养老服务


在自己的主营业务上,大量招收年轻血液从头开始培养,能吃到的每一块苍蝇肉都没有放过


所以,管理原本就是一个灰色地带,没有什么是非黑白,好的坏的,具体而落地才是最合适的。


也希望正在看这篇文章的老板们也都能得到一些启发

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